暴风创始人冯鑫放弃视频，全面投入互联网电视(2)

冯鑫说自己不是擅长资本游戏的玩家，他的工作经历没有给予他这些技能，无法带领暴风做到像腾讯、爱奇艺和优酷这样熟练寻求流量支撑和大量运用资金。“即使今天让我重新打这场战争，我可能会选择更早地转移，而不是去迎战。”对这场他判定自己不能适应的战争，冯鑫日益离场心切。

冯鑫曾多次谈到雷军教会了自己顺势而为。在2013年雷军宣布小米达到100亿估值的那个夏天，冯鑫和自己金山时期的上司做了一次沟通，雷军告诉他，“你可能选错战场了”。

穷举实验

VR“用完即扔”，两块屏仅剩TV

离开长视频战场，冯鑫和暴风几乎通过穷举法实验了全部可能的选项，最后战略收缩聚焦后选定了智能电视这个落点。

暴风切换赛道的首个尝试是VR。2014年9月，暴风发布第一代VR产品暴风魔镜，售价99元。其后暴风魔镜凭借低价策略迅速吸收用户，暴风集团2015年年报显示魔镜用户规模突破100万台。2016年初，暴风魔镜完成2.3亿元融资。

VR很快被证实是一个遭到资本透支的风口，市场发育不成熟导致产品体验难以上升。“早期VR的用户更多是尝鲜的用户，我们魔镜当时最大的贡献是把门槛一下子拉得太低了”，冯鑫在采访中说，尝鲜的人们用完即扔，“这是很恐怖的”。

暴风魔镜已从上市公司体系剥离。据暴风集团2015年至2017年的年报，暴风魔镜的应收账款逐年上升。VR业务目前无法承载暴风的未来，冯鑫给出的对策是保守治疗——保持投入，同时等待市场爆发。

冯鑫在暴风上市两个月后，即2015年五月提出了DT大娱乐战略，这项战略后来被具象化为N421——其中暴风提出将主要发力四块屏幕，分别是PC、手机、VR和TV。

冯鑫承认，当时四块屏的提法存在过度包装，“因为PC和手机两块屏幕我们不会赢的”，这又将绕回他极力远离的烧钱买版权战场。剩下的突破口是VR和TV，他寄希望于在未来的两块屏获得“非常高的地位”。

2015年7月，暴风TV成立，原创维彩电事业部副总裁刘耀平担任CEO；2015年12月，暴风TV发布第一款电视产品；2017年5月，发布第一款人工智能电视。

暴风推出暴风电视的时间比乐视晚了两年。“相比各种新兴的市场，通常暴风会延缓一两年左右推出自己的行业产品。我个人认为这是属于比较保守的做法，也比较安全。”曾在暴风从事研发工作的向磊告诉新京报记者，2011年小米盒子推出之前，他曾向冯鑫提过是否考虑做基于互联网视频的硬件设备，冯鑫明确表示不会做。

就供给四块屏幕呈现的内容，暴风的N421战略计划围绕影业与体育展开，但进展并不顺利。2016年3月，暴风公告称拟作价31亿收购甘普科技、稻草熊影业、立动科技三家影视游戏类公司。其中稻草熊影业由吴奇隆创立，刘诗诗持有12%股份。这笔收购被证监会否决，原因是公司盈利能力具有较大不确定性。冯鑫曾在收购被否五个月后接受新京报专访时承认，这次收购正是为影业布局，未能成功也的确耽误了影业布局时间。

而暴风布置的其余业务如暴风体育、暴风金融等，短期内亦无法形成规模回报。电视业务成了冯鑫手中的王牌。用冯鑫自己的话说，做电视是回到了他熟悉的市场——“产品的市场”。

孤注一掷

重回产品导向：冯鑫称计算好了

冯鑫不避言他的产品情结，以及暴风的产品导向。采访伊始，谈及当年冯鑫决定退出的那场视频大战，他定义暴风有别于竞争对手的地方在“我们算是做产品的”。可以认为，打磨产品赋予了冯鑫自由和一定程度的放松。他告诉记者，“做产品的时候和我做其他工作感觉是不一样的，这个时间我觉得里面有一部分感受是我自己的”。

行业的格局动荡亦为暴风电视提供了天时。2017年曾经的互联网电视领军者乐视猝然退场，市场重新陷入各方割据。冯鑫将此视为对包括暴风在内的其他竞争者的重大利好：第一品牌不复存在，各家重回竞争第一的平等起跑线。面对这个冯鑫所谓“过去还几乎没见过”的市场局面，他决定是时候全力做电视了，“这个时候傻子都能看清楚”。

2018年1月，暴风集团官微发文《暴风2018：All?for?TV》，将聚焦AI电视和智慧家庭定性为“创业12年来最大战略转型”。冯鑫转发并留言重申了自己在文末提出的承诺：如果TV业务在今年年底达到盈利预期，上市公司考虑增持股份，并将暴风TV业务整体注入上市公司。

90%以上——这是冯鑫给出的目前整个暴风对TV业务的投入程度，资源供给和人力配置无一例外，也包括冯鑫自己；他在采访中笑着说，自己下周就要从目前位于13楼的办公室搬到电视团队所在的6楼办公了。

N421战略的四块屏幕最终归一到了唯一的一块电视屏幕，冯鑫的期望很高。他判定做好电视是“整个环节里面最关键的环节”；暴风的未来系于电视一线，“把它做好，其他可能就来了。但是它这儿不好，其他都是假的，都是站不住的”。

但冯鑫不认为自己面临所谓“背水一战”的压力，他再一次提到自己的理性：“我是理科生，我计算清楚了就按我的计算结果去做决定。我计算的时候比较严谨，不会太乐观。”暴风的方向取决于冯鑫的理性计算结果，一旦他做出决定且认为这件事是正确的就会做下去。至于决策是否太孤注一掷、一着不慎将满盘皆输，“这个思维反倒在我脑子里是几乎没有的”，冯鑫说。

从视频播放器到电视，从软件到硬件的跨度不异于二次创业。冯鑫认可“二次创业”的说法，并表示对此感受强烈。据他说，做出90%投入电视的决定是从去年开始下决心，今年春节后再逐步调整适应。3月冯鑫所写一篇给暴风集团布置聚焦互联网电视和家庭互联网任务的文章中，清楚表明要将用户资源、商业资源、产品技术资源和品牌资源都倾注到暴风电视。

暴风高管的考核也与TV业务挂钩。“暴风所有的VP都要想我今年能为电视做什么。如果今年他们谁能够为电视做什么，他们就跟上了；如果今年他们没有为电视做什么，他们其实也会有落后。”冯鑫说。

短板再现

对标小米电视：暴风缺钱

与乐视相似，这是采访中暴风始终被质疑的问题——主营业务不够强、其余业务分散，冯鑫给出的回答是“所以我们要聚焦暴风TV”。

6月初，暴风在撤回18亿元再融资申请不到一个月的时间点上，再次推出5000万元融资计划。前后两次融资金额的迥异，引起外界对暴风资金链紧绷的担忧。