共享单车消亡史：这7个人的故事告诉你为何败了(2)

2018年5月19日，小鸣单车正式进入破产清算程序，据法院通报，截至6月27日，小鸣单车欠债总额逾7000万元，但公司账户上管理人当时仅接管到35万余元，资产主要是散落各地的自行车。当时，小鸣单车选择并将自行车以12元/辆的价格处理。

“后续虽然法院强制变卖单车，但最多只能支付员工的工资、供应商债款和破产清算的费用”，黄治国称。小鸣单车前后融资规模超过1亿元，破产清算后，资方的投资款全部打了水漂，包括X基金的2500万。

2500万投资款打了水漂， LP对X基金管理人的指责和批评不绝于耳。“这个项目投资损失了，但其他投资项目的发展还不错，要通过其他项目对LP的利益做一些弥补”，黄治国说。

除了资金链断裂外，黄治国将小鸣单车失败的核心原因归于管理问题，“整个团队没有清晰的规划，售后的维护、保修、各种服务、运营都出现很多问题”。

共享单车走到今天一地鸡毛，在黄治国看来，背后原因是“多因一果”，“幸福的企业是相似的，不幸的企业各有各的不幸”。“如果摩拜能够一统线下的话，它赚钱还是比较容易的。其它公司死了并不代表这个商业模式在探索方面就失败了”，他认为，共享单车今天仍未到终局。

摩拜27亿美金卖给美团，有点可惜

—摩拜投资人、启明创投合伙人黄佩华

2016年10月，启明创投在摩拜C轮融资时进入，之后连续跟投了C-E轮。“从来没有看到一个公司增长那么快，从几万到几十万到几百万订单一天。合伙人很兴奋。”黄佩华说。

在公开采访中，黄佩华多次谈到自己为什么会投摩拜——“这是令人感到兴奋的一个项目，因为它抓住了我们非常看好的趋势”，她曾表示，包括高频、有益健身、环保、智能物联网络的创新。

摩拜的估值也一路水涨船高，“我们都曾设想过，摩拜会成为一个百亿美金量级的公司”，黄佩华说。

但在2018年4月3日深夜，摩拜股东会投票通过了美团收购方案——美团以27亿美元作价收购摩拜，包括65％现金和35％美团股票，此外美团还承担摩拜（5亿-10亿美元）的债务。

对于27亿美元对价，黄佩华称，“我们还是会觉得有点可惜，因为估值一度远超这个价格。”

2017年冬天是共享单车的淡季，订单量极速下滑；那时候，摩拜、ofo被曝挪用超过60亿用户押金填补资金缺口。因此，摩拜、ofo的新一轮融资迟迟未能敲定，老投资人对双方合并的呼声越来越高，新投资人继续加码的信心受到动摇。

对于美团开出的27亿美金对价方案，当时有摩拜投资人对媒体表示，“摩拜被贱卖”，他们显然对投资回报不满。

王兴接受《财经》采访时否认了这一说法。“接摩拜是要很大决心的，单车是比外卖、网约车更累更重的业务，而且看不到清晰的盈利模式，”王兴表示，说（摩拜）贱卖是很不负责任的说法。

作为此次交易中摩拜方的财务顾问，华兴资本包凡透露，摩拜的股东中没有人亏损，回报基本都超过20%。

“摩拜有好的退出，也挺好，大家都从中受益；摩拜走到一个比较成熟的阶段，需要有资源跟生态去支撑，所以我觉得加入美团也挺好的，成为整个本地生活服务的一部分”，黄佩华说。

2018年下半年，黄佩华将投资重心放在了东南亚的出海项目。她最近在看东南亚、印度的共享出行项目，聚焦在共享电单车和电动滑板车，“这些项目适合在当地公共设施并不完善的小城推广”。

“毕竟还是一个非常大的赛道，我的经验可能会给我一个不同的视角吧。”黄佩华提到，“经历过一次，我会知道它的坑在哪里，知道风险点在哪里。”

如果没有那么多钱，ofo也许活得更好。

—前ofo高层张希

2018年9月，张希从ofo离职了。在ofo的那段时间里，他自认为经历过的事情，包括个人成长，都超过在其它企业中的3-5年。

但当他和老同事们复盘ofo的时候，几乎每个人都不甘心，他们自认为曾经拿过一手好牌，如果再多点时间，ofo肯定不是今天这个结果。所以，每个人都有遗憾，但是，这件事情就是这么一个结果，他们除了接受没有选择。

“共享单车到今天这个结果，并不是企业一方的问题。每一个身在这个环节里的人都有责任。”他认为，ofo到今天这个地步，有ofo自己的问题，也有管理团队的问题。

就团队的问题来说，他觉得，这个行业里没有人知道共享单车这种公司应该怎么管，ofo不知道，摩拜也不知道。

比如，在造车成本上，究竟共享单车的质量和成本这条线到底应该放在哪，其实大家都不知道，都在摸索。摩拜最贵的车曾经达到1000多元/辆，ofo最便宜的车300多元/辆，但最后双方都拉到了700-1000元/辆的水平，彼此的成本已经非常接近。

但张希认为，从供应链的整体解决方案来说，交的学费有点多，这里面肯定有很多可以优化管理的地方。

在管理分工与合作方法上，无论摩拜还是ofo，都有一个混合编制的团队。比如ofo，它有阿里系的人，有优步系的人，有苹果系的人，还有学生创业的团队。“大家都是高管，但大家的知识背景和经验并不一样，内部的协同管理我觉得没有达到最优，有需要优化的地方”，张希认为。

ofo的管理难度让张希觉得超越想象，“它纵向面对的是传统的自行车从生产到回收的全流程，这是一个纵向的结果。横向是互联网人才整合、运维管理、全球化布局等，这是我见到过的最复杂的模式”。

在管理方面，戴威也一直在寻找最好的解决方法，他一度找到福特全球最好的做汽车供应链的人来管ofo供应链，但是起色似乎不大。“我到现在也不觉得，任何一个成熟的职业经理人，一定能管好ofo”张希说，“我们当时管理的困扰就是，我们的企业明明是个婴儿，但我们又是一个身高比成人还高的巨婴，怎么管？”

但是，在资本的疯狂助推下，年轻的管理团队又必须让ofo这个有着巨大身形的婴儿快速奔跑。所以，张希反过来想，“如果没有那么多的钱，ofo可许会活得更好。”

大多数人被行业前景吸引，但背后的问题也让很多人不安

—ofo离职员工王鑫

2016年1月，王鑫在加入了ofo，担任市场部专员，半年后即升为市场经理。他亲眼目睹了2016年下半年，公司经历了4次融资后，是如何飞速扩张的。

2017年2月，在ofo年会上，来自全国各地的员工已经超过3000人。“在一些三、四线城市，都已经有几十人的团队，当时最大的感受就是自豪，这已经是一家上市公司的体量了。”王鑫说。