陈春花：成为服务型企业是价值增值的必然选择(2)

　　我们谈服务，最重要的核心是让一线员工具有创造力。让每个员工能够创造性地服务，使服务融入创意、喜悦和用心。很多做服务的人，都把服务和员工分开来讲，但今天已经很明确，只要谈服务一定是和一线员工相关的。要让一线员工能够调动资源。

　　请大家也一起思考，我们给一线员工的帮助够不够？可以从这五个条件入手：

　　1.工作是否有安全感？

　　2.我们有没有给员工授权？

　　3.员工喜不喜欢这家公司？

　　4.员工有没有得到主管的大力支持？

　　5.能否让员工觉得在岗位上很自豪、很有价值？

　　这是评价我们有没有给一线员工支持的主要部分。如果这些问题不解决，谈服务就是个空话。

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　　管理人员要贴近市场

　　有几件最重要的事大家需要做：

　　第一，管理人员要贴近市场。我比较担心企业有一定规模之后远离市场。之前我帮助调整一家企业，他们和我说了很多不赚钱的理由，大的行业被冲击，行业没有机会，原有商业模式全部被淘汰等。我说我们不看外部环境，看看财务数字。结果他们打开财务数据，其中有的商品库龄时间超过了15年，一个公司有一个商品在库房放了15年，然后他们认为市场环境不好，行情冲击太大，互联网对实体经济打击太大，这很难让人相信。现在讲经营，必须回到市场，不要看外部的东西。

　　第二，审视自己，你没有对手，问题一定在于自己。就像那家企业，自己的产品从来不讨论，就认为虚拟经济对实体经济冲击，其实不存在谁能冲击谁，肯定是自己没做好。他们每年积压大量的库存，不等于什么都没做吗？这种努力是没有任何意义的。

　　之所以造成这样的情况，就是高管，特别是管理层没有贴近市场。公司最近做了一个动作，所有管理人员都要下到市场，从下市场那天开始做到年底，看他为这个前端市场贡献了多少，然后再来谈明年他可不可以胜任这个管理岗位。

　　我们讲服务、讲顾客一定要回到市场，如果不回到市场就没办法把能力嫁接到一线员工，整个组织能力都还在后台。在管理中一个比较大的浪费，就是整个组织的资源和能力都和一线没有关系。组织能力的检验需要放在一线，这需要我们关注。

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　　结束语

　　我每次和同事谈服务时，就转下面这段话：我们和员工的关系，和一线的关系，一线和顾客的关系，不是我们为人家做了什么事情，而是这样一个对方施惠于我们的关系。只有这样才能真正理解服务到底是做什么。

　　他并不依赖着我们

　　而我们却依靠着他

　　他并没有打断我们的工作

　　他正是我们工作的目的

　　他并非我们业务的局外人

　　他是我们业务工作的一部分

　　我们为他服务并没有恩泽于他

　　他为我们提供服务的机会

　　却是在施惠于我们

　　——默罕穆德·甘地

　　那个“他”就是顾客，如果在组织内部，那个“他”就是一线员工。

编辑：未知