一曲无声的赞歌(2)

　　解放思想：针对一批老干部的不理解和基层员工的观望，任正非变身最大的“吹鼓手”，不断在各种场合强调IPD的重要性，甚至用政治化的语句来阐述道：“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。”

　　对外开放：1998年~2003年的华为，是极为开放的华为，对顾问IBM彻底敞开了大门。为了获得IBM总部的重视，任正非力排众议，将华为采购的服务器和业务软件全部换成IBM的；他甚至腾出半层写字楼，装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连厕所也从蹲位换成马桶[9]，确保洋顾问吃喝拉撒都能感到宾至如归。

　　改革立威：任正非深谙“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”的道理，所以他有意识地用雷霆手段来立威。有位产品部总工程师，加入IPD项目组后发现工作量很大，怕影响自己的业绩和晋升而提出离开，IBM顾问告到上面，公司马上对这位总工进行降级处理，以儆效尤。到后面，甚至连消极配合IPD改革的，都会在考核中被扣分。

　　特区试点：IPD全称"集成产品开发"(Integrated Product Development)，是一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况，对理解“华为为何牛逼”非常重要。有兴趣的读者可以参考《华为管理变革》第3章和《华为研发》第13章，这里不做赘述。

　　在IBM顾问的指导下，华为挑了三个产品线来做试点，在2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD的第一个试点，用了10个月的周期跑通全流程，其他两个产品也随后完成试点。华为员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。

　　全面复制：无线业务部的试点成功，就像“深圳经验”一样，开始像野火般一样在华为内部复制。2001年初，华为总结试点经验，推出了IPD体系1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD体系，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。

　　这次变革的动机，被华为老员工编成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次遇到又喊，郭士纳反问：“你嘚瑟个屁啊？”任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？”

　　这个段子纯属杜撰，但却折射了一个道理：IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

　　但在1998~2003年里，制度改革的好处尚停留在洋顾问的PPT里，而公司之外的通信江湖早已群狼环伺烽火连天。这段时间的华为和任正非本人，正在捱过最艰难的冬天。

　　2.寒潮

　　2003年，华为员工范思勇乘飞机来到非洲国家布隆迪(Burundi)，震惊地发现机场海关空无一人，出来后才意识到：这个国家刚刚打起内战来了。当天晚上，他躲在酒店的厕所里，伴着窗外的隆隆炮声睡了一夜。

　　范思勇的经历，是当时几千名华为海外员工的缩影。这些奔赴海外的中国人，对手除了难缠的当地客户和强大的西方同行之外，还有南美湿热的雨林、非洲崎岖的山路、中东干燥的风沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸弹。在中国2001年加入WTO成为世界工厂的同时，华为派遣大量工程师和销售代表奔赴全球各地，艰难开拓业务。

　　华为之所以在这个时候出海寻找机会，跟国内市场连遭失利不无关系。

　　1998~2002年是中国通信市场竞争最激烈的一段时间。中国移动当时正在密集投资2G(GSM路线)，每年释放出巨额的投资，但这些投资基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司揽入囊中。华为在1998年已经研发出GSM产品，但不够成熟，始终无法打入重点市场。

　　更为关键的是，西方对手已经开始全面围剿华为，他们吸取固网电话市场被“巨大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就联合进行大幅度降价(如果没有国产设备，就继续卖高价)，来阻挡两家公司拿单。当时一个广东移动的GSM扩容，订单就高达上百亿，华为一毛钱都抢不到。

　　屋漏偏遭连夜雨，这段时间，任正非又连接做出三个错误的判断：

　　首先，过早放弃了CDMA(联通2G路线)，一直押宝GSM(移动2G路线)。结果是GSM无法突破爱立信等公司的围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，国内收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，在2001~2002年联通一二期招标时败北。

　　其次，错失“小灵通”过几百亿的市场。任正非对“小灵通”(PHS技术)一直很鄙视，忽略了当时中国电信想通过PHS技术来曲线进入移动市场的热切渴望，亲自否决了“小灵通”项目，导致UT斯达康异军突起风光无限，这是一直奉行“以客户为中心”的任正非的一个重大失误。

　　最后，拒绝做手机。现在华为手机如日中天，P系列、Mate系列、荣耀系列畅销海内外，但极少有人知道，任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议，任正非怒火冲天，猛拍着桌子说[3]：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”

　　这三个失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。投入巨大的无线产品线(GSM和WCDMA)在国内拿不到订单，只能向海外拓展。2001年，华为在深圳五洲宾馆举行了“海外出征誓师大会”，任正非喊出：雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋。会场一片风萧萧兮易水寒的氛围。

　　相比公司业务的危机，更大的打击来自身边的人：2000年，多年倚重的下属李一男离开华为，迅速变成华为的对手；2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，匆忙回国的任正非只见到了最后一面；2002年，郑宝用上班时晕倒，被检查出脑癌，任正非亲自把兄弟送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭。

　　而在这期间，任正非自己也动了两次癌症手术。亲人、兄弟、爱将、身体以及公司业务接连遭遇重大变故，寒潮浸透了任正非。