第三，基于客户，打造客户愿意买单的好产品、好服务。行业不管发生什么样的变化，即使行业萎缩也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中，为什么客户愿意买房子，一定是因为提供了好的产品和服务。所以，每个BG、BU都要打造客户愿意买单的好产品、好服务，这样才能活下去，才能活得好。过去几年，我们把这个能力疏忽了，我们做的不够好，现在必须要把它补回来。
第四，基于安全，守住安全、质量与价值观底线。集团最近发生好几起工程事故，这是不可接受的，严重影响了万科的声誉，所以质量问题会给我们造成安全问题。除质量安全外，我们在资金、业务等方面同样存在许多安全隐患。另外，价值观底线问题，前面说到我们队伍很庞大、组织很复杂，随之带来的价值观底线问题也不断地在暴露出来，总部会加大查处力度。以上三个方面都会给万科集团安全带来隐患，我们一定要在2019年，守住安全、质量与价值观底线。
第五，基于事业合伙人机制，建设矢量组织(战略方向、价值观导向)、冠军组织(以赢为目标，让状态最好的人上场)和韧性组织(抗风险、反脆弱、抗打击)。作为矢量组织，我们要收敛聚焦，在业务上聚焦主航道，在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向，力出一孔。我们的方向有两种，第一是战略导向，业务要跟着战略导向往前走；第二是价值观导向，以万科核心价值观指导行动，不去做跟价值观相违背的事情。所以，矢量组织不仅是业务问题、战略发展方向的问题，也是价值观导向问题。打造矢量组织需要按照战略方向、价值观导向做事情，只有这样，每一位万科同事的每一份努力才能形成合力，推动万科往前走，否则万科这艘大船就没法前行，而且越用力越混乱。所以，我们在用力之前，要先看好方向，认清方向再用力，这才是我们要打造的矢量组织。
关于冠军组织，首先，我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代，我们成为了冠军，在白银时代，我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。球队以赢为目标，冠军组织也是如此。年底评价BG、BU做得好和坏，一定是根据业绩判断的，不赢球，什么都是零，因为赢球才是我们的第一目标。赢球不一定好，但赢球是前提，为什么赢球不一定好呢？如果赢球跟矢量组织的要求相违背，那就不对了。但是一个组织要成为冠军，必须以赢为目标。其次，冠军组织始终让最好状态的人上场比赛。你在状态才能上场，如果不在状态，哪怕你身经百战，能力超强，也不能上场，因为状态不好上场就是输。不上场怎么办？在场边做啦啦队、替补、教练、顾问都行。赢了球，所有人都光荣；赢了球，所有人都分享喜悦。输了球，谁也没收获。所以，我们需要打造冠军组织，能赢球的组织，能够得第一的组织。
关于韧性组织，首先要能抗风险，要守住，要扎牢。对待风险不能掉以轻心、疏忽大意，一些事情不小心就可能造成大问题。在评定岗位责任工资时，不仅要依据员工承担的责任大小、任务多少，还要根据承担的风险高低确定。比如消防安全负责人平时一般从事常规工作，但是为什么给较高的岗位责任工资？因为这个岗位要承担很高的消防事故风险，要防范这种风险，不能靠撞大运，只能靠平时切切实实的抓好各项消防安全工作，把工作做在平时。其次是反脆弱，反脆弱是什么？大公司有的时候也很脆弱，如果万科信用评级下降，集团的融资成本就会大幅提高，比如万科的融资成本是5%左右，而同行大概10%，按照现在5%的融资成本，目前万科的新业务都不怎么赚钱，如果提高到10%，可能连开发业务都不赚钱了。因此，这件事情对于万科而言很重要，跟每个人都息息相关，一件小的事情，都可能让我们不堪一击，这方面我们要认清楚，更关键的是要进一步控制好，维持信用评级，以支持新业务发展。最后是抗打击，我们在发展过程中一定会遇到很多挫折、很多麻烦，如果我们一被打击就一蹶不振，肯定不行。过去几年，万科经历了许多磨难，经过了很多打击，但是我们依然能够在行业里领先领跑，我们需要继续提升抗打击的能力。
综上，2019年，我们要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，保证万科活下去、活得好、活得久。谢谢大家！
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