争夺龙头 物业企业加速跑马圈地(2)

　　抛开规模，物业公司对一个标的评估还包括经营规范性和盈利能力等指标。按照梁兵的解释，经营规范性直接关系到整合难度，如果标的公司原来的管理比较规范，收购之后只要进行资源整合，就可以让其获得更多的利润增长点。

　　“我们在收购之前一般会先做尽调，考察标的底子是否有竞争力，有提升空间。”梁兵也曾经考察过很多被收购公司，表面已经达到一定的规模，看似盈利水平不错。但实际对接过程中却发现管理规范程度不够，一旦将规范性这部分成本叠加进去，这些公司反而是亏损的。这种情况下，他们往往会选择放弃。

　　经营规范性的背后指向标的公司原有的经营管理团队，在唐学斌看来，物业公司的收购实际上是收购团队、项目和物业合同。选择收购标的应该考虑原有经营团队的能力以及项目基础，这样对未来业务管理才有好处。

　　归根结底，物业公司的收并购是一门生意，这意味着，财务测算这一环节必不可少。唐学斌说，物业公司如果花高价钱进行收购，内部的财务测算就一定要高于收购价格，至少能够覆盖资金成本，否则回报率太低完全不划算。

　　此前彩生活在收购中建立了一套财务测算模板，唐学斌透露，一般IRR要超过10%，物业公司才愿意收并购。中奥到家对标的的财务要求更加直接：在不增长的前提下，标的投资回报期基本要控制在7年以内。梁兵告诉经济观察报，目前行业内多数物业公司收并购的投资回报期都介于10-12年之间。

　　放缓步履

　　不同于招商蛇口与保利物业，彩生活在2018年度业绩会上提到，收购这条路会越来越难，越来越贵，物业公司的未来要走平台道路。唐学斌直接对经济观察报表示，彩生活已经过了通过收购兼并促进扩张的阶段了。“接下来，我们应该会很少采用这种动作，因为对我们来说，收并购几乎没有什么意义。”

　　梁兵观察到，去年以来，大型物业上市公司收并购的步伐正在放缓。“收并购这种大笔资金交易的事情是不能长期维系的。”他说。

　　中奥到家也正在调整收并购的方向。一方面，将产业链向前端推进，通过收并购引进一二手策划代理业务公司。比如，去年6月以1亿元收购房产经纪业务公司辉煌房地产及辉煌置业51%股权。

　　另一方面则进一步拓展产业链下游，收购清洁公司、园林养护公司、工程公司、保安公司等。“毕竟物业类市场的规模还是有限的。”梁兵认为。

　　成本与盈利之间的不平衡是促使唐学斌们转向的主要因素。近两年来，物业行业的一个显著特点是，由于受到资本追捧，上市的物业公司越来越多，催使很多标的的资产价格不断被抬高，部分标的心理预期和估值远远超过买方的接受程度。

　　“现在市场上大量标的公司其实并没有太大的市场价值，但这个行业很热门，所以整体收购价格水涨船高。”唐学斌称。

　　彩生活已经开始反思，反思的结果是，对于物业公司而言，收并购显然成本耗费高，但真要赚钱并不容易。唐学斌相信，很多物业公司后面可能也会反思——自己究竟收购的是什么，收购价值到底划不划算。

　　资产价格高企的对立面在于，与房地产开发行业相比，目前物业行业还是一门利润较低、难以找到比较成熟的用户转化路径实现盈利的生意。纵观市面上形形色色的各起收并购案例，物业公司的主要资金来源不外乎包括几种：一种是通过IPO融资；另一种是依靠背后的地产大股东注资；还有部分依赖外部融资，通过银行申请兼并购贷款，或者与基金合作。梁兵说，现在大规模的物业公司，内部都会专门成立并购基金。

　　一旦前期判断失误，高投入低产出的收并购逻辑无疑是物业公司发展中的一个潜在风险点。唐学斌透露，比如彩生活，前期收购了很多物业公司，其中一部分物业公司在收购完成之后，才发现价值不高。好在此前彩生活收购的价格多数很便宜，对公司造成的损失并不是很大。

　　1+1不一定等于2或大于2，有的时候反而可能小于2，收并购究竟能够发挥多大的效果，最终还是得看每个企业最终的整合能力。

　　为了尽可能规避风险，中奥到家历来在收并购中采用的一个方式是，几乎不是一次性100%收购一个标的公司的股权，而是更青睐51%或以上的相对控股。

　　梁兵发现，在当前物业领域中，采用100%全资收购的公司特别少，而且已有的少数物业公司的全资收购几乎宣告失败。“最后那些标的公司的业务萎缩都非常厉害，进而影响买方的利润率和业务发展。”

　　哪怕是采取相对控股的收购方式，细化到签约环节方面，中奥到家往往还会与原股东签订对赌协议，要求在保留原有经营管理团队的前提下，必须完成对赌中约定的业绩。