长城汽车大象转身(2)

　　长城汽车做品牌最大的难度在于，子品牌哈弗的影响力远大于母品牌长城汽车，而独立的WEY品牌，又很容易和哈弗联系在一起。因此长城汽车必须要找到一个自己的高端化路径和自己的品牌架构，这是一个相互区分的品牌矩阵。

　　但魏建军认为，做品牌不是简单打广告。“广告狂轰滥炸之后，该是什么还是什么，要看产品力是不是够，能不能给消费者带来自豪感。”魏建军表示。“中国没有真正会营销的，前些年车市一直增长，使我们很多人都误以为自己的能力提到了很大的提升，但那个是‘方向盘上放个肉狗也会开车’的时代，现在才是考验我们能力的时候。”魏建军现在正在思考的是，怎么让WEY的消费者能够从品牌中感受到自豪，能够自信消费。

　　零部件可独立上市

　　在外界可见的国际化和高端化之外，长城汽车内部还在进行一系列的改革和体系再梳理。“形势好的时候，变革推动的难度比现在大。民营是有好处，但任何组织都有自以为是的时候，实际上很多人也是这样，”魏建军说。

　　在前几年，魏建军曾试图在内部进行改革，但阻力比较大。“团队说‘现在这么好的形势，我们都和保时捷的盈利差不多了，还变什么革啊’。现在一看形势这么差了，变革就容易多了。形势再差点对我们也没有什么坏处，危机就是价值，所以我们抓住这个机会，大力推动变革。”魏建军说。

　　“汽车行业现在绝大部分都是收缩产品，开源节流，我们也做了这些，但长城汽车无法再收缩产品线。我觉得这两年给我们带来的价值，是我能在低谷时期看到很多我们的不足。这就是给我们带来的巨大价值。这比说我们今年盈利多少更重要。”魏建军对经济观察报记者表示，“我们上市之后，长城汽车的业绩持续增长，大家认为我们每个人的能力都很高，实际上在中国很多企业家和管理者，都是机遇造就的，我们能力并没有提升多少。”

　　去年开始，长城汽车已经独立了包括蜂巢易创、诺博汽车系统、精诚工科和曼德电子电器在内的4个零部件公司，零部件业务开始进行市场化运营的尝试。其次，长城汽车旗下四个汽车品牌——哈弗、WEY、欧拉、长城皮卡独立运营。魏建军称，这样有利于品牌的建设，也有利于做得更专注。

　　长城汽车内部已就零部件领域进行调整，重点是建立新的体制机制，调动员工的积极性并提升效率。并且，在零部件企业导入业绩激励，对其进行深度放权，使得企业运行更加市场化。

　　“长城汽车的身份也从管理者转变为投资者，更加专注于整车业务。”魏建军说。以长城汽车的电池等零部件公司为例，其在2015年实现了完全独立，运作市场化，资本也将多元化。

　　此外，长城汽车也成立了独立的氢能技术公司,“市场上卖不了几个，要是不独立根本没法做大。只有能更多上批量，才能降低成本，如果专门为自己开发，成本很难下降。”魏建军表示。

　　从形式上看，这些零部件板块形成了四个小集团的概念，长城汽车也在管理模式上从业务管控变为投资管控，未来其会进行资本多元化操作。在魏建军的规划中，他希望这些从长城汽车剥离出来的零部件企业，未来能够成为电装、德尔福这样的零部件巨头。“零部件板块上市我们也会支持。”魏建军称。