智慧零售再造苏宁，张近东凭借的是这些

　　一年一度的“818”正如火如荼。今年的818散发出了新的气质，苏宁称将进行“一次最丰富的全场景零售平台的全面实战”。

　　苏宁通过品类、场景和产业的融合推动电商造节质变，为中国零售电商行业的发展及大促模式的持续创新做出了有益的探索。

　　而这一切，源于十年前的那场会议。

　　2009年3月的某个凌晨，张近东刚刚结束了一场耗时十多个小时的会议，正是这场会议改变了苏宁发展的路径，放弃继续粗放式发展，走线上线下融合发展的道路。

　　对于十年前那场关乎公司战略的调整，“我觉得这源于我们企业一直保持着对自己和市场的敏锐度。如果没有对市场的敏锐感知，不能够把握市场的一些信号，不能把握未来市场的趋势，很难找准这个点。”张近东告诉笔者，当时提出的目标，是要用十年时间再造一个苏宁。

　　再造一个苏宁目标的达成，离不开企业员工的努力，更离不开管理层对于战略方向的选择，以及技术、制度、文化等多方面的协同。

　　摆脱规模不经济魔咒

　　为了将当时的3C家电零售业务切入互联网轨道，张近东提出先在外部孵化电商业务，等业务相对成熟，同时整个公司对互联网运营有一定理解，再慢慢融合。

　　“2009年开始做，当时苏宁易购实际上就是两三百人的小团队，这些人清一色的都是大学毕业生，专注互联网运营，连办公都不跟其他大部队在一起。”张近东表示，2009年~2011年电商团队每个季度环比都有200%以上的增长，而原有的团队仅有10%左右的增长，以至于根本不需要动员，公司内部一致认为应该做线上线下融合。

　　事实上，苏宁选择线上线下融合之路也有着自己的无奈。

　　“公司原有的模式已经到了天花板，一方面，公司在全国一二级市场的布局相对充分，再进一步开店就会规模不经济；另一方面，三四级市场我们走不下去，这不是能力问题，而是能力冗余，三四级市场承载不了一个两千平方米的店。这就是当初发展遇到的瓶颈。”苏宁易购副董事长孙为民认为，在自身模式遭遇发展天花板、外部电子商务条件成熟的背景下，公司决定向互联网转型，这是一个新的渠道，一定会给公司带来新的业务和市场空间。

　　然而，当时同时运营线上、线下两个体系的挑战在于技术结构、新品类、互联网运营等。

　　以新品类为例，电商平台中有些货品的品类与家电3C存在巨大差异，例如图书，“大家觉得图书黏性很强，图书这个商品很标准化，结果就上了。上了之后在短时间内就达到70万的SKU(库存量单位)。我们过去做家电3C，总数来讲也就是20多万SKU。”孙为民表示，图书这个品类要集中备货，一旦集中备货全国各地分散响应又做的不好，集中起来物流成本又奇高无比，所以这个业务就做的非常尴尬。

　　这也促使苏宁调整策略，在做自营的同时要一定范围的做开放平台，品类也从家电3C，向快消、母婴、百货、家装、家具等行业渗透拓展。2018年苏宁实现线上平台商品交易规模2083.54亿元，同比增长64.45%，其中自营商品销售规模占比为72%，开放平台商品交易规模占比达到28%。

　　张近东坦言，压力最大的时候是2013年前后，那时候苏宁易购平台的用户体验不是特别好；同时，由于资金大量投入线上平台、配套物流等建设，公司也从一个盈利很多变成接近要亏损，需要承受股东、员工等多方压力。“原来是很成熟、很健全的公司，你要去改变他，比新创企业难度更大，这是一个复杂的重构过程。”

　　构筑供应链和基础设施壁垒

　　伴随着融合的推进，苏宁内部开始重构，最明显的标志是线上线下价格统一。

　　在PC互联网时代，由于线上、线下属于两个不同客户群体，同不同价不是一个关键性问题。但是到了移动互联网时代，客户群体对于线上、线下都有关注，商品同价也随之被打通。

　　“早些时候是易购和各地的实体店是分开来做的，各地公司不做网上经营，互联网运营是总部在做。后来总部平台与各地公司共享，各地公司把库存跟总部的系统连接，在寻源的过程中，根据客户所在地到本地库去寻源。所以苏宁所有的商品编码、商品寻源都是在一个库上的，这为价格统一奠定了系统性基础。”孙为民表示，价格的打通意味着后台的支撑体系、采购体系是融合的，形成了商品、价格、订单、服务等统一，构成一个强大的中台能力。

　　令人欣喜的是，中台的建设成为苏宁组织优化调整的重要基础，因为中台的构建，将苏宁内部运作的各种资源、流程、规则、风险全部标准化、透明化，而且是用一种技术的架构和产品把它固化。

　　这样下来，公司的组织结构趋于扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。

　　在组织结构扁平化的同时，苏宁的疆域也越来越宽广。

　　截至目前，苏宁形成了“两大(苏宁广场和苏宁易购广场)、两小(苏宁小店和苏宁零售云店)、多专(涵盖苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等)”的业态产品族群，囊括线上线下，家电、母婴、生鲜、汽车、家居等多渠道、多业态，构建了智慧零售的完整生态圈。截至2019年6月底，苏宁易购已合计拥有各类自营及加盟店面7503家，苏宁小店及迪亚天天自营店面合计5368家。

　　为了实现战略升级，苏宁一直在进行大幅扩张，通过孵化自建、战略合作、资本并购三大手段，谋求“生态型公司”的打造。今年上半年，苏宁连续收购万达百货、家乐福中国股份，一举弥补了在百货、商超渠道的不足。

　　如果说过去20年是消费互联网的时代，那么未来20年一定是产业互联网的江湖。

　　腾讯的产业互联网是提供数据平台，提供小程序平台，更多是从基础层面去做，零售的供应链以商户为主；阿里的产业互联网逻辑是线上的流量、客户是平台的，线下的执行，供应链、商品是商户的；苏宁的逻辑是加强自身产品供应链、物流基础设施的建设，客户、运营是商户来做。

　　“我们没有腾讯那么多数据，也没有阿里那么多流量，但是他们也做不了我，因为他们没有我这么多供应链的能力和基础设施，所以都有自己的特点。”张近东称，希望能够将苏宁过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验赋能给零售行业。

　　未来，张近东觉得机会天平是倾向苏宁的，从模式的角度、趋势的角度来讲是倾向苏宁的，他希望苏宁能够把握好，每一步能够走好，“走好不是简单的稳健点、慢点，更多的是有着更加科学、更加系统、有更明确的路径”。