九轩资本刘亿舟谈B2B供应链：自营大贸易商模式到底走不走得通(2)

如果上游比较分散，而下游相对集中，且采购的品类属于低频边缘非大宗的商品，那么平台必须要为下游充当“买手”而提供采购方案服务，则必须要采用自营模式。如果上游和下游都分散，那么取决于上游商品的去化压力（原有通路的去化能力），如果相比较而言，上游去化压力相对较大，那么这种情况下，依然可以采用半自营方式为上游充当“推手”而为下游充当“买手”。当然，如果上游和下游都很集中，就没中间商什么事了。

总体上来说，无论撮合、自营还是半自营，要保证平台的交易可持续进行，确保供方和需方都有持续使用平台的动力和黏性，必须要保证双边的有效供给（平台提供足够数量且足够质量的商品选择，既满足下游的采购需求，又要有足够的用户流量满足上游对销售去化能力的要求），并且还要确保交易过程中需要的各项价值要素（信任、方案设计能力、专业化决策、物流保障能力等）能够形成闭环。

通常，在撮合情况下，这些价值要素由于脱离平台的管控有时候无法形成强价值闭环，从而会极大地削弱交易放量的动能。这也是很多撮合平台选择自营的不得已的原因。谁不想做撮合平台呢？但是如果平台黏合的供应方无法规模化地满足质量和数量的双重要求，平台想要当甩手掌柜而躺着赚钱是不可能的。

关于这一核心逻辑的深入分析，感兴趣的朋友可以进一步参阅《九轩资本刘亿舟谈泛共享经济：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》和《九轩资本刘亿舟谈重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱》两篇文章。

为终端提供全品类的一站式采购解决方案是不是个伪命题？

基于以上分析，很多B2B供应链平台在操作自营业务时，都在思考一个问题，终端为什么要放弃原有的供应商而转向你？很多B2B创业者都希望通过提供“多、快、好、省”的采购解决方案，从而对终端形成吸引力。

同时，前面提到，在有些“不假思索”的资本方看来，如果你只是提供有限的品类并且还是自营模式，那么你是个什么平台呢？跟传统的大贸易商有什么区别呢？于是，在资本的助推一下，很多B2B平台品类做得很宽，并且同时在几十个城市开展业务。但问题在于，这四个字能够同时实现吗？

商业的本质并不以资本的意志为转移。在很多传统的领域，虽然存在多级分销的“低效率”情况（那是站在未来看现在），但客观上，在他们那个维度的空间里，这个供应链效率已经相对达到了极致（尤其在某些充分竞争的行业，如快销品）。B2B平台虽然融资几亿，估值几十亿，这样的体量在B2B创业者的赛道里可能是头部企业，但在传统的行业里，可能啥也不是。

无论是2B还是2C，在0到1、1到10甚至10到100阶段，所谓的互联网平台的在其规模效应和平台效应释放出来之前，其成本效率其实并不比原有的通路更有优势（如果摊销所有的成本的话），毕竟原有的很多“夫妻老婆店”既不用交社保，也可以“合理避税”，还可以一天24小时干。

所以，平台只能借助资本的力量以“假装赚钱”的方式为终端提供又多又快又好又省的采购选择，但事实上，这个过程中，平台承受着巨大的亏损，而他之所以愿意承受这样的亏损，是因为他觉得资本的力量可以帮助他趟过这个巨坑，并且冠以“战略性亏损”的名义自慰，因为咱赚的是未来的大钱！

并且，在上游供应商不集中和下游区域不集中的情况下，采购环节没有规模效应和议价能力，交付环节没有订单密度。对于致力于赚远处的钱的平台来说，在缺乏订单密度的情况，要保证用户体验，必然会保证资源密度（供给密度）超前于实际的订单密度，从而承受较大的“过桥性”亏损。亏损不重要，重要的是能否过桥登陆。

显然，当你想要以一己之力以自营的方式“强奸”整个市场时，最后被“强奸”的可能是你自己以及一厢情愿和过于自信的资本。有时候，拿的钱越多，越容易犯低级错误。事实上，很多做自营B2B创业者已经开始感受这个尴尬局面了。

那么，对于自营B2B来说，到底为终端提供一站式采购解决方案是不是个伪命题呢？我的观点，在0到1和1到10的阶段肯定是。以下会展开具体的分析。值得说明的是，如果是半自营模式，平台无需承担压货的风险和库存的压力，那么品类越全越好。

“倒U形曲线”与扩张的陷阱

对于很多特别非标的商品或服务领域来说，很多B2B供应链项目会发现自营模式虽然很重，但却可以实实在在地切入交易，确保有效供给，维持住客户体验，并实现真正的“价值插桩”，但自营模式的弊端也是显而易见的。

如果说撮合模式在宽度上容易覆盖，而在深度上不太容易到达的话，那么自营模式通常在深度上容易达到，而在宽度覆盖上却又嫌太慢，并且自营模式对资金需求量极大。

在很多领域，由于本身带有很强的重资产、重运营、重服务属性，很多项目一开始就是采用自营模式（比如零售连锁、生鲜连锁、民宿、共享健身房、共享单车、联合办公、连锁咖啡、B2B供应链等）。对于这些项目来说，一旦获得资本的加持，非常容易实现快速的扩张，很容易快速地实现巨额的GMV或销售额。这类项目，前期主要是验证需求及产品，所以前两轮融资都相对容易，但随着规模扩张，会发现人效、坪效、货效先上升，过了某个临界点之后反而会下降从而承受巨额的亏损。

针对这一现象，在《九轩资本刘亿舟谈重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱？》一文中曾提出“倒U形曲线”理论。通常来说，所有为了建立服务供给能力而需要承受固定支出的项目（不仅仅是自营B2B，还包括所有重资产的项目）都存在一个类似的“倒U形曲线”：即随着SKU、营业面积、人数、总体销售规模的上升，人效、坪效、货效也随着上升，但到达某一个拐点以后，其人效、坪效、货效可能反而下降。

应该说，这是所有重资产（甚至包括看上去轻资产、只需要雇人的专业服务领域）扩张项目的共同规律。人效、坪效和货效先上升的逻辑在于，随着组织规模的扩张，其知名度（此时还谈不上是品牌）、供应链协同效应、规模效应和网络效应也逐步显现，其人效、坪效、货效自然会逐步上升；在公司融资一轮接一轮、“春风得意马蹄急”、急速扩张、高歌猛进的过程中，公司的营业面积、员工人数、存货也随着急速上升，如果扩张过程中没有做到“有质量的数量扩张”，其人效、坪效、货效就不可避免会下降，呈现在财务报表上就是巨额的亏损。

亏损并不可怕，很多时候我们可以冠之以“战略性亏损”而暂时不予以考虑，但问题是，很多时候随着规模的继续扩大，曲线看不到抬头的趋势，这就会动摇潜在投资方的信心。

关于“倒U形曲线”的根本原因在于，我在《九轩资本刘亿舟：平利主义和长期主义才是重资产商业的扩张之道》一文中指出，根本原因在于资产供给和订单密度的错配！SKU太多却和客户需求错配！区域覆盖太广而资产分布却与资产配置错位！规模化扩张后品质与客户期望错配！错配就会导致浪费，导致闲置，导致资产利用率、出租率、翻桌率、周转率等效率指标下降！对于很多业态来说，人效、坪效和货效通常会随着总规模、SKU数、单体营业面积等指标的上升而先上升，而越过某个拐点后反而下降！

别倒在规模效应和网络效应到来之前

对于自营模式的B2B供应链来说，盲目地扩大品类和扩大服务区域，很容易导致前期出现“花钱效率”较低的不必要的亏损，而在资本加持的情绪下，很多创业者明知道这个结果也只能往前冲，寄希望于规模效应到来之后能够将成本打到现有的地平线以下。可事实上，对于动则上万亿的市场来说，在错误的运营策略下，融资区区几十个亿也往往不足以打穿深不见底的无底洞，从而在C或者D轮融资的阶段面临尴尬的局面，GMV虚胖但却没有建立真正的优势。

此外，很多B2B自营平台借着资本的威风像“门口的野蛮人”一样与传统贸易商抢生意，但殊不知，在平台自身的规模效应和网络效应还远没有到来之前，平台自身却要承受巨大的合规成本，包括自身运营的合规性要求所导致的人力成本和运营费用的上升以及税收方面的合规性支出等。

所以，B2B供应链平台往往在发展中期会强烈地感受到这个隐性的敌人。对于估值已经几十亿的B2B供应链平台来说，在资本的眼里已经是头部，但从整个市场来看，依然是个零头。一只小狮子在成长为大狮子之前，有可能不是被大象干死的，而是被一群蚂蚁干死的。

综合以上来看，很多情况下，由于撮合无法建立真正的有效供给并形成交易闭环的背景下，很多平台采用自营模式在早期如西班牙斗牛般横冲直撞，但到了中后期往往会面临规模越大越不赚钱的困局。

那么，如何破

破局1：“三聚焦”策略与“金箍棒理论”

对于不得不采用自营模式的B2B供应链平台来说，如何选择品类和运营区域不仅仅决定了其早期的花钱效率，甚至决定了生死存亡。如果能够有足够的动量直接把宽度（品类）和深度（单品规模）都干上去，当然可以一举荡平原来的“矮黑挫”，但问题在于有哪个资本有这个体量和胆魄？有些平台的长成不仅仅是资本的产物，更是时间的产物（这一点可能跟消费互联网有很大的不同）。

在看透这一点的情况下，个人认为，自营B2B供应链平台在早期阶段应该坚持“三聚焦”策略，即聚焦品类、聚焦品牌、聚焦城市。既然首先打宽度打不穿，不如先打深度，聚焦在某些品类并且聚焦服务于上游某个品牌（供应商）。这样做的目的在于，在同样的GMV的情况下，聚焦品类和聚焦品牌可以让平台在上游供应商获得较大的话语权和议价能力，从而获得某种“超级一批商”的待遇。在《九轩资本刘亿舟：我们都低估了行业级SaaS战略价值？》一文中，我曾提出自营B2B平台在早期阶段应该遵循“金箍棒理论”选品类，即先做窄品类，就如同孙悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那样，先拉长（上达天庭、下抵人间），再变粗。

“上达天庭”意味着在聚焦品类和聚焦品牌的原则下，B2B供应链平台可以有资格越过原有的一批商，直接向原厂拿货从而获得比较低的采购价格，“下抵人间”意味着平台服务商可以以比较低的价格直接服务于终端或者次终端。这样至少在某些品类上实现了整个通路的扁平化，实现渠道扁平化的前提是平台打造了比原有通路“河床更低”的通路。随着平台有效销售额的增长，“面多了加水、水多了加面”，平台逐步可以扩充品类，从而打造一根根的“金箍棒”，从而打造一片森林。

聚焦城市或者聚焦区域的目的在于，在平台早期对末端还未形成足够的吸引力乃至“黑洞效应”之前，可以聚焦于区域市场，从而实现订单密度，极大地降低交付成本和拓客成本，从而提高平台前期的花钱效率。

总结起来，对上游聚焦品类和聚焦品牌，是为了提高对上游的供应链整合能力，对下游聚焦城市或区域，是为了提高下游服务体系的运作效率。从花钱效率的角度来看，如果不能同时兼顾宽度和深度，那么就应该优先选择深度。

但这样一来，平台看上去就是一个披着互联网和资本外衣的大贸易商，看上去不性感，但只能这样做（能够做半自营同时兼顾宽度和深度的除外），只要性感而不顾健康、只要风度而不管温度的做法不可持续。

值得说明的是，不同的行业在品类选择和区域选择的宽度上可能会有所不同，这个需要根据实际情况权变而不能刻舟求剑。总体原则是，B2B供应链平台做自营模式，至少应该是七分务实、三分务虚，否则，过于迎合资本市场对于短期GMV的期望，反而会更加短命！从这个意义上来说，我认为，B2B供应链变革本质上是升级，而不是颠覆，是一场遵循传统商业常识和逻辑，并借助资本和互联网的力量提升供应链效率的过程，这个过程本身需要时间和定力，欲速则不达。

破局2：正确的花钱姿势——打造核心能力

对于资本驱动的B2B供应链平台来说，短期内是否赚钱的确不是首要考虑的目标，但不代表可以胡乱烧钱、过把瘾就死。正确的花钱姿势在于，可以不盈利，但必须要确保前期的“高能货币”实实在在用在了核心能力的建设上面。那么，对于B2B供应链平台来说，哪些是核心能力呢？我认为至少包括三个方面：对上游的供应链整合能力、对下游的物流交付及服务保障能力、平台的智慧化管理能力。