赵磊：做好三件事，避开组织扁平化的“坑”

　　由于组织所面临的外部环境变化的节奏、不确定性、复杂程度都在加快，组织迫切需要建立敏捷的团队。在更快响应能力、更短决策速度、更高效运营效率的要求下，很多组织都把“扁平化”视做解决问题的必选项。最近几年，国内传统企业也在着手进行大幅度的“组织扁平化”变革。

　　在变革过程中，有几个坑需要高度关注，避免顶了“扁平化”的名，却换汤没换药。

　　结构变了，流程没变

　　我曾经访谈过一位变革推动者。他说，推进扁平化变革，最容易做的是组织结构调整，最难做到的是工作方法的改变。坦率地说，如果只是进行组织结构和人员的调整，是无法保证组织效能获得有效提升的，真正能够推动效能改变的，是工作理念和方法的改变。而保证方法落地，就必须对原有流程、规则进行变革。

　　很多组织在组织扁平化之后，都出现过“梗阻现象”。管理层级减少，管理幅度增加。过去由下级管理者负责处理的部门事务，都要集中向上级管理者汇报。上级管理者很容易变成忙碌的事务型领导。全部时间都要去应付具体经营中的各种琐事，处理下属几个部门的具体工作问题。一旦管理者没有时间去处理这些工作，这些工作就会留置，造成整个流程的不畅。更不消说花时间思考企业发展战略了。

　　早在上个世纪，杰克韦尔奇对GE业务进行调整，150多个不同的部门被整合成13个核心部门时，就发现虽然实现了组织精简与结构的扁平化，但留下的人却仍然要背负同样的工作量，员工和经理也仍在试图用老方法做事，因此无不身心俱疲、叫苦连天。“工作太多、人手太少”，源源不断地压力使人们开始对扁平化的初衷产生了动摇。

　　为了解决这个问题，韦尔奇开始在GE内部进行大讨论，分层次研究组织结构调整之后，有哪些流程是可以进行优化的。他们通过群策群力的方式，运用RAMMPP矩阵，重新梳理涉及到的几乎所有管理、业务流程，从而使流程能够与组织结构配套，继而走出一条快速发展的道路。

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　　组织推行扁平化的目的是为了建立更加敏捷高效的团队，如果扁平化之后反倒因为事务性工作激增，而导致管理者成为业务流程中的梗阻，那就说明扁平化推行的并不成功。

　　扁平化的推动者，一定不能忽略扁平化不是目的，实际上是要对原有的工作思路与方法做出反思。如果仅仅追求组织结构的调整，而不相应的改变方法与流程，扁平化恐怕很难获得成功。

　　协作模式没变-内部信息、成果无法共享

　　我的观察发现，组织效能高的团队一般都有一个显著的特点：内部信息共享机制做的非常完善。这里所指的内部信息，不仅仅是指前后台的信息，更重要的是在组织内部各个角落里的信息、甚至于成果都会被充分运用起来。部门内部、部门与部门之间、BU与BU之间，能够尽最大化的做到信息共享与利用。

　　团队管理中有一个主题是关于跨部门协同的，但人们总是沉迷于合作的理念、技巧，却很少去关注合作的动机。在商业组织中，每个部门都应该是趋利的，这个利即包括了达成组织整体目标，也必然包括部门、甚至个人目标。因此在跨部门协同中，要在建立整体目标一致的共识基础上，帮助参与者了解到各自目标的差异，思考哪些目标、目标中的成果，与其它部门、其它伙伴可能产生关联，可以给其它人产生更多的帮助。

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　　上图是我在一家集团公司主持“跨BU协作工作坊”的部分成果。参与者通过这张图，不仅看到了各自的BU目标与集团目标的关系，更关注到了各自BU之间最重要的策略，可能给组织内部其它伙伴带来的影响，提供了一个深度了解与沟通的机会。

　　在这个高级别的工作坊中，我发现人们不仅仅关注于理念，更重要的想知道围绕集团战略目标，别人正在做什么、我的目标与成果与他人的关联、我们之间可以有哪些更广泛的合作机会与生发、我们面向同一个客户的时候，如何客户价值加深深度的合作，而不仅仅是各自为战。

　　所以，强烈建议管理层在组织扁平化的过程中，要有意识地帮助组织重新构建一个生态圈。这个生态圈中的每个单元，都要以客户价值创造为圆点，前台、中台、后台要将理解和创造客户价值做为唯一目的，并遵循客户价值最大化的原则，相互衔接与协作。

　　理念没变-继续以传统方法做事情

　　扁平化的特点之一，就是以业务流程为核心，而不是依靠部门职能来构建组织架构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的。

　　在扁平化的过程中，管理层首要面对的就是“授权与分权”。为了保证组织效能的敏捷性，快速的因应市场变化，管理者势必会给予最基层单位拥有充分的自主权。因此，组织需要从变革伊始，就在内部强调“责任文化”，推动“以终为始”的工作作风。并要求他们对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

　　由于管理者管理幅度加大，管理者为达成目标，也必然需要摒弃原有的管理模式，对员工有意识地进行授权，使员工有较大的自主度。这点在互联网公司得到了极大的体现，管理者需要管理十几、二十名员工，平时的工作更多要依赖员工的主动、自觉性。管理者只要做好关键点的把控，剩下的就放权给员工去发挥。

　　在下放决策权的同时，要在内部同时推行目标管理体系，以团队为核心作战单元，围绕公司核心目标，构建全新的目标管理体系。比如，可以运用OKR目标管理工具，对公司总体目标进行梳理，即可以推动以终为始的风格，也可以帮助各个项目团队实现信息、成果共享。

　　扁平化本身就是去中心化的一种组织结构，决策中心的地位在扁平化组织中已经消退，决策权力会更多地下放。扁平化组织的前台部门需要建立更多的主观能动性，才可以更快地响应外部的变化。

　　所以，当组织扁平化来临的时候，管理者要清晰地意识到，工作理念与工作方法要随之改变，如何仍然坚持用传统的管理模式去做事情，最后的结果往往累心、累人还无效。(全文完）