一家镜片制造商的逆袭之路：拒绝参与价格战，营收却做到了行业第一

　　9月24日，在上海的一家会议酒店，上海明月光学眼镜有限公司董事长谢公晚西装革履，外表斯文。这位温州商人说起话来南方口音明显，但语速很快，言简意赅，谈吐之间充满了企业家的机敏和自信，很难看出，三十年前的这个人，还是一个只有初中学历的眼镜小商贩。

　　过去三年，明月镜片的销售额已经连续位居国内第一，其产品的技术能力也得到业内的较高评价。在很多场合，他当仁不让地称自己的企业就是国内镜片市场的“隐形冠军”。

　　谢公晚戴着一副眼镜，那是他的公司研发的一种防蓝光眼镜。他告诉经济观察报，手机、电脑等LED数码屏发出的蓝光中，波长在415-455纳米的蓝光属于高能蓝光，长时间照射会给眼睛带来伤害。伴随着移动电子产品时代的到来，从前中国有5亿近视和远视的人需要眼镜，现在是十几亿人每个人都需要一副眼镜了。

　　不过，上个世纪80年代中期，曾经穿着军大衣站在东北大街上的谢公晚，兜售的却是墨镜。改革开放不久，温州经济同样处于起步的阶段，眼镜产品虽然在江南，但市场却在东北。谢公晚在18岁那年背上行囊，来到东北，摆起了眼镜摊。

　　谢公晚说，从前东北的风沙大，眼镜的一大功用就是挡风沙用，而南方人对眼镜的接触还比较少，基本上不戴眼镜，选择去北方闯荡，主要是由自然气侯决定的。而卖眼镜这件事，也是个机缘巧合，就是为了养家糊口，并没有什么先天的“设计”。

　　幸运的是，这一干就一直做到了今天。现在，他对于自己一手创下的这家镜片制造企业充满了信心，他认为，明月已经是国内市场中当之无愧的冠军，无论从销售额，产品、技术，还是业内的口碑，明月已经成为同行当中最为闪亮的那一个“镜片”——尽管，和一些国际公司相比，它也依然还存在一些差距。但他在继续往那个去努力。

　　价格战

　　“没改行”是谢公晚觉得自己这三十年来做过的最正确的事情之一。他说：“我一直在做眼镜，没有像我们很多原来跟我们一起的一些同行，过程当中去做了其他的。”

　　2006年，一家法国企业找到了谢公晚，提出了对明月镜片的收购，并给出了“挺高”的价格。谢公晚说：“当时我们自己也没想明白，为什么要买我们。后来才知道，外资看中了自身企业完整的渠道建设。”

　　谢公晚觉得，眼镜行业的潜力一直就没有被挖掘出来，机会空间还是非常大，只是对于中国企业来说，还没找到突围的方法，卖掉了实在可惜。现在，他很感喟自己当初明智的选择。

　　谢公晚的企业还在一年年变大，今年的营收预计在十多亿元，增长还在20%以上。过去，公司有相当一部分OEM业务，后来OEM的比例逐渐地减少，直到现在基本退出了OEM。

　　尽管这家公司目前在出口的比例还相对比较低，但谢公晚觉得还不用急着去打国际市场，眼下还是国内市场更重要，现在的重心依然是要巩固国内这个大本营。

　　这不全是因为国际市场开拓难的问题，谢公晚认为，国内市场的需求量依然很大，潜力还远远没有被挖掘出来。尽管国际市场开拓难度大，但国内市场的难度同样不容易。

　　说不容易，是因为国内的眼镜市场是在价格战中成长起来的。直到现在，眼镜行业的价格战依然没有停歇。

　　大约在两年前，谢公晚觉得自己能够真正脱离价格战这片苦海了，尽管现在价格战还是很厉害，只是他基本可以不用再去参与。“在此之前，整个行业价格战非常厉害，厉害到要反过来把钱先给销售层。”谢公晚说。

　　说脱离是因为，身在江湖身不由己，眼镜的江湖同样如此，尽管这从来都不是谢公晚的意愿。早几年，在行业价格战打得非常厉害的时候，明月也参与价格的竞争。与此同时，几乎所有的企业也都带着些许“不得已”开始偷工减料。

　　从这个角度看，企业、供应商和消费者三者的关系是一损俱损、一荣俱荣的关系，企业因为价格战赚不到钱，供应商也赚不到钱，消费者则因企业在价格战背后的偷工减料蒙受损失。“一方面产品品质在下降，另一方面消费者面对价格混乱的市场，失去了选择的能力，这个时候往往就选择买贵的，而不是便宜的，这与企业价格战的初衷正好背道而驰。”谢公晚说。

　　他没有让明月这么做，他认为也是这一点坚持，真正救了这家企业。“其实说起价格，并是不完全是比别人高，但在这个过程中，从原材料的选材，到整个工艺流程，还有一些设备的投入，我们舍得下本钱了。看起来一样的东西，成本却是不一样的，所以有时候卖得贵一点，并不意味着我的利润率比别人高，但我能够保证的是品种做到了比别人高。”谢公晚说。

　　谢公晚现在对于自己的产品很自信，单论品质和技术含量，他不谦虚地说，明月已经做到了本土第一。迄今，公司没有发生过任何质量事故。

　　心愿

　　尽管谢公晚认为与国际最领先的公司相比，中国企业依然还存在差距，但头部企业这些年取得的进步有目共睹。

　　方寸之间的镜片，涉及到材料、膜层、实用功能、视觉效果等不同维度的技术要求，背后则涉及医学、光学、材料领域的研发，每一个领域的研发都不是一件容易的事情。

　　2006年，明月和日本三井建立了合作。刚开始，日方以技术入股为主，谢公晚介绍，彼时日方对于和中国人的合作还不是那么地信任。再者，谢公晚承认，那时候作为中方的明月，也没有什么“筹码”。但十多年后的今天，这样的地位失衡情况有了改观。

　　谢公晚称，现在双方的合作已经站在了同一个平台上：“他们所有的原料研发，必须要通过我们整个镜片生产的工艺去验证，这对我们整个材料研发以及镜片生产会形成一种相辅相成的作用，因为产品研发出来以后必须要通过工业化量产进行验证，这个过程中，原料研发跟生产的合作非常紧密。”

　　在这个过程中，中方企业的自主研发能力也培养了起来。谢公晚认为，即便现在没有日方技术的支持，仅凭企业自身也已经能够撑得起来，这在以前是很难想象的。这个过程，伴随着中方企业对于研发层面认识的逐步深入，谢公晚说：“从认识上面就上升了一个台阶，原来找不到平台，研发都找不到方向，后来总算知道研发从哪里开始入手了，再者，从技术储备上，有的新技术和产品，就在我们的合作研究所诞生，三井本部反而没有。”

　　谢公晚对于这样的前沿技术很骄傲：“镜片有两个技术参数——折射率和镜片的厚度，始终个是翘翘板，无法两者兼顾，但现在研发出来的一款产品，能够做到兼顾，其光学性能在全球也是非常领先的产品。”

　　不过，与一些国际公司比，某些方面的差距依然存在。谢公晚说：“一些更加底层的研发，他们比我们还是要走得更靠前，比如光学性能的角度，或者跟医学结合的角度，他们会做得更好。”

　　谢公晚希望接下来国内的优秀企业也可以往这方面去投入，例如进行消费者脸部数据的采集，介入医学研究，尽管这意味着巨大的工程量。

　　“再者，在品牌建设上，中国的B端企业的品牌概念依然不强。未来不仅是国内市场，在国际上要取得成绩，品牌建设这一环同样不可或缺，我们不想只做代工的事情。”谢公晚说。

　　2019年初，谢公晚决定，拿出一部分预算，和下游渠道商合作，将镜片在眼镜店中做出更多的展示。

　　谢公晚告诉经济观察报，隐型冠军做了很多年，但过去做隐型冠军一直是以生产为主导，所有的东西是围绕着生产来做，但外部视角是不够的，现在他要转变工作的方向，从产品为导向转向消费者为导向。

　　谢公晚认为，眼镜市场的消费者需要再教育：尽管从肉眼上，你看不出一副镜片的好坏和区别，但作为承载核心功能的镜片正应该是一副眼镜的主角，但在过去，消费者在选购过程当中还是挑选选镜架款式花费的功夫比较多，对于镜片的理解是比较少的，对于镜片的重视程度也远远不够。

　　谢公晚认为，镜片应该在消费者挑选眼镜的过程中，更多地“露”出来，他希望改变眼镜店老板的传统观念。尽管，这对于一家面向B端的企业来说，“露脸”意味着很大一笔投入，但谢公晚认为值得。

　　“教育消费者的投入是非常大的，消费者教育好了短期内也不见得一定买你的产品，但这是长期利益跟短期利益的选择。”谢公晚表示。

　　谢公晚今年51岁，尚没有想到退休的那一天。他打算把镜片的事业一直干下去。他说，希望等到退休的那一天，选购眼镜的人们，都能够更多地去注意镜片，用更加专业的眼光去挑选镜片。