腾讯任宇昕:不刻意考虑干部年轻化 微视不会独立发展

　　作者：刘佳

　　原标题：对话腾讯COO任宇昕：不刻意考虑干部年轻化，微视不会独立发展

　　在腾讯工作了19年的腾讯COO任宇昕，已经很久没有见过VP级高管们吵到面红耳赤的时候了。

　　这一幕发生在PCG（平台与内容事业群）的高管合伙人的会议上。当时，腾讯的短视频项目到底该不该做、怎么做，成了大家争论的焦点。会上，有的VP话刚说到一半就被别人突然打断，并提出了不同意见，大家吵得不可开交，但吵着吵着，最后还是找到了共识。

　　在腾讯滨海大厦的会议室里，一身运动装扮的任宇昕回忆起这一场景，说到激动处，双手挥了几下。他对包括第一财经在内的媒体说，自己很乐于看到，这种团队共同应对挑战和制定目标的氛围形成。

　　从去年9月30日腾讯宣布架构调整算起，任宇昕执掌PCG已近一年时间。2000年初从华为加入腾讯，任宇昕几乎经历了腾讯历史上每一次变革。2004年，腾讯刚刚经历了一次并不成功的游戏代理尝试，总办几乎要放弃，时任增值开发部经理的任宇昕接手，从0到1组建团队，腾讯的游戏之路从此一往无前；2013年腾讯架构调整，前MIG（移动互联网事业群）总裁刘成敏离开，任宇昕接管，当时MIG的腾讯安全、应用商店和浏览器等业务被大家玩笑称作“千年老二”，他用了几年时间完成对友商的超越。

　　如果说过去两次架构调整中，任宇昕是“被动”选择，把腾讯一度落后的业务实现反超，去年930架构调整，任宇昕则一起参与设计，并负责执掌PCG业务。PCG是对原SNG（社交网络事业群）、原MIG（移动互联网事业群）、原OMG（网络媒体事业群）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。这一次，任宇昕面对的挑战，不是从0到1，也不是怎么把第二变第一的问题，而是如何把原本不同事业群之间，从工作方法、思维到工作习惯都不同的员工们统一到一起的问题。

　　而来自外部的挑战也不少。以微视为代表的短视频业务被倾注前所未有的资源，但和竞争对手比起来仍有距离，与快手的关系也扑朔迷离，而字节跳动及其旗下业务条线在信息流、短视频、游戏直播、电商等多领域正异军突起。

　　对于来自“新势力”的竞争，任宇昕对第一财经记者说，PCG是用户驱动用而不是竞争驱动的文化。如果一遇到竞争就过度反应，投入大量战略资源追随、追赶别人，其实造成极大资源浪费。对于微视这一业务，他在接手PCG前也曾内部表达过对微视做法的疑问，在接手后带领团队复盘讨论，认为微视还是要放在公司内部，“全力以赴争取做好。”不过，它只是腾讯进入短视频领域、把握这一市场的一个产品，还没有上升到决定腾讯在短视频领域成败、PCG成败的重要战略。

　　此外，他还对包括第一财经在内的媒体分享了关于腾讯组织文化、平台与内容规划、产品机制以及干部年轻化等思考。

　　整合难在哪儿？

　　提问：去年930腾讯变革一年以来，你觉得PCG调整、整合最难的部分在哪里？

　　任宇昕：最难的是大家的思维方法论的统一。PCG成员来自于不同的事业群，来自OMG的，之前做内容，习惯以自己对内容的理解切入发展的业务；有些来自于SNG，带着做社交的方法做业务；有些来自MIG，相对更重视工具和技术。所以我们做的第一件事也是最困难的事，就是大家整合在一起共同做大内容业务，应该用什么样的方法论工作，有什么样统一的工作平台和工作工具，甚至一致的工作语言进行交流……

　　做业务的方式也有很大调整。过去有媒体报道腾讯强调很多业务做闭环，快速反应。成立PCG后，我们花大力气打造两个中台：内容中台、技术中台，让每个业务和中台一起协同发展。一方面，中台给前端业务提供支持；另一方面，前端发展也能把很多能力和资源积累到中台，进行进一步的沉淀。

　　提问：你在什么事情上花费最多精力？

　　任宇昕：如何把内部生态系统做得健康有竞争力。

　　无论是管理制度还是价值观上的沟通，或者具体业务在做的过程中要改变闭环的打法、跟前端结合……我在内部倡导，未来的工作方式是“开放协作”的工作方式。

　　PCG除了我以外，还有8位VP来自于不同BG，我们建立了PCG的高管合伙人制度，这是腾讯过去没有做过的制度。我们的职责和定位变成：不是每个个人负责自己的业务，而是管理团队负责整体业务。相应的考核、激励也要进行调整，大家要互评，互相挑战，如果PCG做得好，那管理团队做得成功，共享利益；PCG任何业务做得不好，是管理团队的失败，共同承担责任。

　　做了这件事后，会议上大家讨论得很厉害，我很长时间都不常看到VP以上的高管在会上争论得这么激烈。一般其他会议大家说话比较委婉、克制。虽然吵，但大家还是利益共同体，共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成了。

　　提问：你提到讨论非常激烈，有没有印象最深刻的一次？

　　任宇昕：刚开始半年，每一次都很激烈。PCG刚成立不久时，讨论短视频领域应不应该做、到底怎么做，有很多争论。有些人觉得市场上有些短视频很成功，我们也应该做类似产品，明显一做努力很快见到回报；有些人说还有其他短视频不太一样，是另外一种生态，要符合人的消费习惯，只要简单手指滑动不断进行内容消费，没有任何大脑思考、最休闲放松的方式更有生命力；也有人提出这些都不对，应该看视频未来的趋势，面向未来做视频平台升级……围绕这个话题，大家争论得非常厉害。但在这个话题上，我们已经形成了很多共识。

　　微视不决定短视频领域成败

　　提问：面对头条系等新势力的挑战，以及腾讯PCG业务所处的竞争局面，你是怎样理解的？

　　任宇昕：PCG的文化应该是用户驱动，不是竞争驱动。外界有很多解读，尤其比较喜欢看公司之间发生大战，大家互相PK，在我看来，如果一家公司拥有很强的竞争驱动，非常不好。这会导致一遇到竞争就过度反应，而且很多战略、资源投向面对竞争领域当中，变成追随、追赶别人，把自己的资源消耗很大，造成浪费。

　　PCG做任何事情的出发点是：看用户需要什么，市场趋势在什么地方。在接手PCG前，我对微视的发展有一些不同的看法，在几个场合上表达过对微视做法的疑问，接手后带着团队复盘讨论，觉得短视频领域还是一定要进入，微视产品还是要做，因为从用户、市场角度这是一个不能忽略的必然趋势。微视是我们进入短视频领域、把握这个市场中的产品，没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略。

　　提问：腾讯大力做微视，同时腾讯和快手的关系越来越紧密，怎么平衡内外部关系？

　　任宇昕：我跟快手（CEO）宿华交流过很多，我们对短视频的市场、机会、用户需求特别感兴趣。（短视频）赛道很宽，未来可以走的路很长，我们是全力要做的。我们和快手一起合作，互相启发、借鉴、学习，没有太多需要考虑平衡的问题。

　　不仅是快手，优秀的企业为什么能够做成功？背后有哪些能力？有什么样的工作方法？过去几年间其他新型的公司，例如美团、滴滴、拼多多，这些公司成功的因素大家都在学习，都有相通的方法论，关键是结合自己的优势，进化出自己的核心竞争力。

　　提问：之前传闻微视要独立，有没有这种可能性？

　　任宇昕：微视不会独立发展，作为短视频领域很重要的产品，微视会放到公司内部，全力以赴争取做好。

　　总体来说，短视频经过四五年发展还在起步跑的阶段，随着工具的不断完善，包括AI引入、技术升级，UGC的质量、UGC的创意和内容都会极大的丰富，未来还有非常大的演变和发展的可能性。我们要学习方法论，更多看未来发展的各种可能性，怎么样在长跑过程中能够赶上甚至能够引领这个行业。

　　赛马不是解决问题的最佳方法

　　提问：你在腾讯19年的经历，从IEG、MIG到PCG三个阶段是三种不同的处境，IEG是从0到1，MIG从比较没有市场优势的行业做起来，PCG是已有一定优势，这三个阶段对事业群管理方法有哪些异同点？

　　任宇昕：有相似之处也有很大不同。第一个阶段从0到1，刚开始每个项目自己盯自己负责，项目数量逐渐多起来后，就要建立一套研发、运营、市场各环节协同工作的流程，再到下一阶段业务规模更大，只靠流程不行，必须要内部建立很好的生态体系。例如IEG有自研和发行两部分，二者有很大关联但相对独立，自研不是所有工作都是平台思维，而是市场思维、用户思维，觉得产品好就绕过发行去做，但必须要建立什么地方协同、什么地方独立，保障大家有效运营。

　　MIG面临的问题不一样，一直处于老二地位，很长时间没有突破，我去了以后发现：不是人不行、技术不行、方法不行，要进行重构，给团队定一个更高的目标，扎扎实实把工作中每一个点抠细一点，厚积薄发自然做起来。

　　PCG面临的状况不是把第二变成第一的问题，是大家工作方法不同、思维不同、工作习惯不一样。这个要统一，要回到最基础的工作，把最底层、扎实的工作做更好，在这个基础上寻求战略整合、寻求新的突破。整体来说，要像管理生态一样思考问题。

　　提问：腾讯一些事业群提到，过去To C的模式已经不适用了，不再用“赛马”模式。过去IEG有过赛马，现在做内容平台会不一样吗？

　　任宇昕：我一直不主张赛马，赛马不是最佳的解决问题方法。看待IEG有一些类似的项目，是因为不愿意把每个工作室做什么产品的边界限得太死。如果有冲突，就用协调机制解决问题，这不是赛马，而是自由竞争市场的管理方式来做这个事情。

　　到了PCG方面，首先分几个不同的平台，例如有做长视频平台、短视频平台、媒体新闻等，围绕每个平台都会有自己发展战略，不同赛道、不同平台之间没有需要赛马等冲突的机制，大家都有自己清楚的战略方向去做。

　　同时我们也鼓励大家能够把自己在赛道中沉淀的东西分享出来，这是做中台的原因。中台里有很多技术模块，比如长视频平台很擅长做某个技术领域，它在这个领域内打造模块，也承担着PCG中台相应模块的建设工作，一开始就要想好，这是为PCG用，甚至为全公司其他BG用，这是一种协同共建的方式 。

　　不刻意考虑干部年轻化

　　提问：谈到组织能力，腾讯、阿里是组织能力非常强的公司，相比之下腾讯组织能力的特点是什么？

　　任宇昕：如果用一句话来总结腾讯组织能力的特点，我觉得是自我修正和进化能力很强。

　　我们并不是永远在某个领域一直处于领先，有可能在某些领域、有些阶段犯一些错误，有一些决策、执行出现一定偏差，但基本上都能在之后的阶段很快反思，调整修正之前错误，每一次对之前错误的修正就带来一次新的组织进化。

　　提问：管理干部年轻化上，阿里有一批80后的高管比如85年的蒋凡担任淘宝和天猫总裁，腾讯在干部年轻化上有没有大的计划？

　　任宇昕：我们没有考虑过刻意年轻化，关注大家是否投入足够的热情和是否有高级干部的素质更重要。

　　带着共同面向未来的事业心和使命感做事，是特别重要的。这听起来有点虚，但这是我内心深切的感受。我刚开始做IEG时压力非常大，QQ平台很好，用户都在上面，这么好的优势下做游戏做不好没脸见人，只能拼死非干好不可。

　　前几天我跟干部讲，现在面临最好的机会。相比过去只有QQ，现在我们社交领域的优势可能更强，而在长内容平台上视频、小说、动漫、音乐等基本做到差不多第一的位置，原创IP积累最多，这些都是巨大优势，内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好。现在面临同样很大的压力，没有办法逃避责任。而且做内容跟做别的不同，如果是做工具、生活服务让用户用得好、用起来便利就可以，内容是影响人精神世界，影响人对世界的感知，内容使命感特别强。

　　提问：腾讯总办对PCG的期待是什么？

　　任宇昕：社交和内容是我们的两大重点业务，未来精神层面内容消费潜力有非常大的空间，（总办）对PCG的要求肯定是希望立足于长远建设，长期深耕内容产业，在这个领域中做出自己特色，做到产业领先，这是长期目标。

　　对于短期内某个产品是否做到第一，是否做得特别好，我不这样看待问题，我们不会说必须在什么产品上实现突破，而是最基本的思维、方法论、工具做好升级，这些都是立足长远，为了内容领域长跑服务的。

　　提问：是否意味着目前PCG不会严格考虑投入产出比？

　　任宇昕：是，我们长期看好中国文化产业发展，长期投入，短期回报不是考虑重点。