张志东：发光的人要能拿得起，放得下

　　腾讯联合创始人张志东在腾讯大学的演讲中提到，“如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。”那么什么样的人是能发光的人？就是“要能拿得起，放得下。”拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

　　做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。

　　第一种：自我中心的膨胀

　　什么是“自我中心”？举个例子，电视机做到一定程度，厂商就开始不甘心自己是一个屏幕，于是，他就在电视里面塞了一堆的智能化，要成为一个家庭的中心。

　　DVD机厂商也不甘寂寞，在里头塞一个安卓进去，要成为一个连接中心。连投影机也这样了。结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器，就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器，都学不会如何开机看电视了。这种自我中心的扩展，每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品，但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

　　第二种：KPI的变形

　　KPI是一个很有用的工具，特别是对一个有规模的企业，但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长，当一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压力，也许你的企业已经开始老了。

　　这说明团队的聪明智慧，已经不再关注用户的痛点，而是能否完成老板的预期。这样的团队，工作虽然很努力，但本质上是一个不快乐的团队。

　　当主将缺乏承担的时候，他最容易选择的做法，就是把KPI层层分解，老板给我的，我把它一除三，分成三个组，组长再把它一除二，再分下去。这种层层分解，也许就是企业在老化的迹象。我相信，不快乐的团队是很难创造好的产品的。

　　KPI这种自上而下的压力传递，往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支，我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行，均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织，其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的，大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡，也比小型组织更为困难。那么，该如何避免企业老化？我有一些思考。

　　第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感

　　一个企业是不是收入越多越好？

　　我的看法是，如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值，让社会某个东西解决得更好，那这样的收入，当然是越多越好。但是如果这个收入，只是来自于历史的优势惯性，来自于商业化的过度挖掘，这样的收入未必是好事儿。

　　举个例子，比如说一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。

　　赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。事实上，在互联网世界，并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名，也只是说明你在同行中领先，你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度，比你更符合世界变化的模式。

　　如果创始人能保持较好的敬畏感，比较早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。

　　第二，可以说真话的文化

　　当一个大型的企业，缺乏说真话的文化之后，就容易出现一种集体盲区，让高层感觉自我良好，中层就开始不说真话，各种场合都是套话，做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活，但是一种不开心的忙碌。

　　一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易，创始人需要带头说真话。CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管，有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。

　　员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话，对这个企业只是拿一份儿薪酬，缺乏对企业对团队的认同和热情，就很难说真话。

　　企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如，在腾讯内部，有一个叫乐问的平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名，同事们在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。

　　腾讯还有一个HR机制叫“活水”，如果员工在这个部门干得不开心，可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面，鹅厂还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向的宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。

　　说真话，看起来简单，越大规模的企业就越难做到，Bug会很多，需要很多持续不断的努力，绝非易事。

　　第三，要有能发光的带头人

　　如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。有本书叫《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用：在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。什么样的人是能发光的人？要能拿得起，放得下。

　　拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。

　　而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

　　在大型组织里，要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流，有的人已有一定的财务自由度，但还是“放不下”，或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的时间窗。

　　在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。

　　第四，组织再造

　　组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。

　　在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

　　第一次，2005-2006年。腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。

编辑：未知