张志东：发光的人要能拿得起，放得下(2)

　　但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。于是，2005年-2006年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权力监管，变成横向的支持。

　　当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有？每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。

　　第二次，2011-2012年。第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了，因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的，于是，各种矛盾开始出现。

　　2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度地往手机迁移。这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。

　　组织再造，除了考验企业对未来的战略判断，更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。

　　第三次？时代总是在快速的转变，移动时代之后，AI、大数据、云的时代(ABC，AI+BigData+Cloud)正在到来。在新的时代，腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题，完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面，会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。

　　我个人的从业感觉，是企业越大，保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，也许是特别值得大家思考的地方。

编辑：未知