周其仁：中国制造业的“品质革命”(3)

　　所以品质不一定是从我为主来定义产品、提出要求，一定要以用户为中心。我们质量给人家造东西，要从人家那里获得收入，我们需要研究他需要什么。克劳斯比功成名就以后，他就创办了学院，传播他的这一套质量控制理念。中国也有克劳斯比学院，已经跟中国的企业做质量咨询和质量提升的服务，这个服务佛山的企业界要考虑。

　　三、战法集锦：佛山制造“品质革命”的10大“战法”

　　更重要的是我们到底怎么做。我们这次最大的收获是在佛山这片土地上看到很多就是我们在这个基础上提升质量的一些有效的办法。请大家看南方日报的集子，34篇的系列报道，记者们真是非常地能干，我只能讲我感受深的一些东西，希望引起大家的兴趣。

　　1.善用减法

　　美的的故事不需要在佛山多讲，这是鼎鼎大名的一家品牌公司，但是美的的经验里面有哪些是我们离美的还有很远距离的企业要学的呢？美的非常重要的一个就是先做“减肥”。公司不知不觉发展为多品类，64减到32个，减掉一半，剩下的据方总说还要再减。这个非常不容易，为什么说品质和革命有关？牵涉到公司内部的组织、相对地位、地盘，但是你要不减，你怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西？你要聚焦，你一定先减。所以美的我们最欣赏的就是全国退到了7000亩地，地退掉，钱拿回来做研发，研发的口子收窄，打到最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”、为体验做“加法”。

　　小米也非常欣赏美的，两家之间也有深度合作。小米短短几年就已经是世界性品牌。这是怎么来的？是雷军运气好？跟他的聚焦能力有关。我访问了小米以后，特别要过来这一张照片。他们讨论产品怎么讨论？几十张大纸，把产品的问题列在上面，打磨一个产品有2380个问题，一项一项讨论。

　　光这个产品讨论就很长时间，到底为什么造、为什么集合这些功能、为什么提出这些要求。我们普通的观察，很多企业上项目、上产品比较轻松，没有深思熟虑。一上去以后就鸡肋，做又做不出名堂，不做可惜，陷入进退两难的困境。小米的经验是一个产品不断打磨，小米一个小组可以几天几夜讨论产品。

　　我介绍他的第一个产品，手环。这个手环产品国外来的，来的时候大家是1500元左右，小米打算要造，开始就讨论这个产品怎么定义，里面有多少功能，有人说要好看，又能看时间，又能报气象，又能收短信，讨论来讨论去，最后就出来一个很有名的小米的打法，叫80%×80%。

　　大产品着眼于80%的用户，80%的用户当中80%的功能需要，有很多的功能比如我在手环上看个温度也很重要，但是很少人有这个要求，一集中以后，最后就3个功能，计步、闹钟和监测睡眠质量，这三项功能集中进去，然后精心打造，这一款手环2年卖2000万支，活活把一个小众产品变成一个行销品，华米很快就上市了。这个产品意识跟美的的打法是一致的，就是减，舍得减，不需要那么多。单品爆款的这个思想要好好地学习。第一条就是要善用减法。同时头脑里有革命，敢用减法。过去有一句话，“少就是多”，某种程度上少就是好，少而精。

　　2.越过对手，直面用户真痛点

　　两位江西人来到佛山创业，一个小小的封口机，市面上很多，你到义乌9.9元就可以买到。底下一个像订书机一样的贵一点，20元。问题在哪里？它的痛点是什么？通过加热把塑料袋口封上，这个加热时间控制不好，时间短封不上，时间长把塑料熔化。然后这个口很容易手指头进去又被烫一下。然后他们针对这个东西，开发了这个产品。

　　核心技术是开发了一体的加热，也不是太高的科技，变成了一次成型加热。热电就加热，然后又可以封口，又可以开口，就这么小的一个产品集聚了11项专利。客户给他们的微信发过来很多的感谢词，我就问你这个东西最后怎么走出来的？他也是小米的打法。画这么一大张表，哪些东西是消费者期望得到还得不到，一项一项列出来，用户有什么痛点，用户买了你这个产品有什么痛点、商家有什么痛点。

　　这个经验也是非常普遍的，我们商场竞争都非常在意对手，但是有的时候由于在意对手，忽视了用户。很多事情对手不做我也不做。我们跟对手争什么？是争用户的喜欢，为什么不直接花时间去研究用户？我们很多公司的质量管理、质量提升是跟着对手在走，所以你看义乌卖的封口机都差不多，都有同样的毛病，因为对手没改正毛病，我也没改，大家就在同一个洼地里挣扎。针对用户的痛点改善产品，这是好经验。

　　3.以简驭繁、以“傻”搏精

　　我讲一下格兰仕这家公司。这家企业有什么东西值得肯定？技术开发科的一个科长介绍，动作不要太复杂，动作容易操作，傻瓜型的，你不要有可能反过去插也能够插进去的。

　　国产的无人机我用过好几个，插头好的公司就只有一个插法才能插进去，别的插不进去，还要把你变成专家。他在生产流程里头就把这个解决掉，我们概括为以简驭繁、以“傻”搏精”。

　　4.奉“最挑剔客户”为上宾

　　这个故事也非常好，张璟是文灿管技术的老总，是一个中小压铸企业怎么提升竞争力、怎么提升品质，其中有一条提到，非常有意思，我们做零部件都是给大厂商做的，大厂商现在的竞争力压力和技术革命提升得很快。对容忍率即所谓PPM的要求，从5000PPM到了200PPM，更严了。

　　还有一家汽车公司PPM要求30，目标是0。同时一旦品质出问题，质量出问题才花钱。如果你的成本造成人家停产停显，索赔标准每分钟500美元。他就注意到了这个全球的动向，你不提上来不行。怎么提上来？他的做法就是找超级的公司合作，尽可能打进去，最后奔驰公司是他的客户、国内华为是他的客户。这种好的客户对东西的要求就很高，刚开始很难过，但是这个坎过了以后，整个公司的水平就提上去了。

　　这种经验在佛山的优秀企业也是蛮多的。当年潘宁创办的科龙时，就有品质的基因。2014年容声进攻对家电要求最严格的全球市场。在当地，所有卖场公开这个产品品质，任何品牌在这个大店里卖的返修率、投诉商店都会公开，老排不到前头你这个产品就会退出了。

　　国内的标准要求和日本的标准要求有差距，派工程师住在日本参加培训，从而发现为什么别人的要求我们满足不了，然后回国来改国内的流程、工艺和操作。容声冰箱本来就是挺不错的冰箱，提升了水平以后，4年在日本的销售额涨了18倍。嘉腾也是挑好公司作为客户。嘉腾为华为仓库做自动搬运的机器人，几年下来，为华为解决了几千个问题。

　　5.勇打硬仗、敢攀高峰

编辑：未知