宜家追赶电商

　　宜家终于迈出了这一步。

　　2018年10月底，宜家中国将网购范围扩展至149个城市。这个数字，恰好是这个瑞典巨头在20年前进入中国之初设定的未来覆盖范围；11月1日，宜家中国首家市中心体验店落地北京五棵松。

　　从实体店模式到大规模推广电商，宜家迟到了整整十年。2008年，电商业务首次被宜家提上议程，82岁的宜家创始人英格瓦·坎普拉德在驳回运营电商的回复中写道，电商买卖会减少来店的客人，会导致宜家失去一些额外生意。那一年，天猫刚作为淘宝的一部分被推出，“双11”还没有策划。

　　曲线圆梦的背后，宜家与电商像两条平行线，各自抵达辉煌而后又陷入停滞的十年。电商面临着流量瓶颈，转而借新零售概念向线下求新生；宜家中国则在增长势头趋缓后，掉头向上，以上海为试点开始了电商探索。

　　尽管殊途同归，都在向线上线下融合靠拢，但宜家始终难以回避的是，为何迟到十年？它究竟是“新零售”教科书，还是“落伍者”？

　　新面貌

　　11月的第一天，宜家位于京西五棵松的体验中心开业，上一次这里聚集大量媒体，是2017年3月份，当时它的身份是宜家在中国设立的第二家提货中心。

　　履新的宜家零售中国区总裁Anna Maria Paulak-Kuliga也第一次公开出现在媒体面前，在她不足5分钟的发言中，这个占地面积仅有宜家普通卖场1/10的小店被赋予了非同一般的意义，代表着“一个全新时代”的开始，是宜家“线上与线下融合的第一步”。

　　这个75岁的家居零售巨人的确呈现了新面貌。

　　从提货中心到体验中心，两字之差，宜家改变的不止是门头。这是宜家在中国第一家市中心商业模式，相比改造之前，销售面积增加了近50%，强化体验性的同时，它的仓储功能在大幅度剥离，新增设了餐具和食品区、儿童乐园和家居设计区。它甚至对宜家传统自提方式做了改动，大部分商品不能现场提货，会从天津中央配送中心发货，并通过第三方物流送货上门。

　　宜家中国的步履正在加速。下一个年度，宜家中国将开设6家商场，比2012年到2017年的开店速度翻了一倍，考虑到这个我行我素的北欧巨头一向买地自建，单店面积高达3.5万平方米，这次无疑是大提速。两年前建立的温州提货中心和此次开业的体验中心，都是宜家中国通过租赁物业模式甩掉重资产包袱、进一步提升开店速度的探索。

　　对于电商，宜家也从小心翼翼地试点尝试，变得大胆起来，从8月份宜家财年大会宣布年底覆盖149个城市，到完全落地，仅用了2个多月，而此前，上海电商试水了接近两年。

　　加速的同时，宜家中国也从北欧式的保守求稳，变得潮流时尚起来，8月底，宜家甚至与微信合作，用小程序开了一家快闪店。

　　这些改变让陈林(化名)措手不及。从事宜家代购十年，陈林2018年有三十万的稳定收入来自于这个知名度高、覆盖范围却有限的家居巨头，他需要做的，就是周旋于淘宝、宜家和快递商之间，满足因各种原因无法到店的消费需求。但宜家推广网购后，短短数天，陈林的客户流失了至少60%，库存清光后，他决心转行。

　　对于如今的境遇，陈林有些错愕，这就像和一个太极高手过招，看着对方不徐不疾，不料被反手一掌，竟一招致命。“他们的价格相当吓人，30公斤，我们无论发货到哪里，成本都至少要40元以上，但是宜家却只要9.9元。”陈林对《中国企业家》说，“宜家在故意驱赶我们。”

　　应该不是。这4000多家代购，只是被宜家为自救所释放的能量误伤了。根据2018财年数据，将近1550万粉丝通过不同的社交平台接触宜家，相比2017年同期，这一数据增加了72%，而宜家中国业绩增长正渐趋疲软，2018财年销售额预计同比增长仅为9.3%，探索实体店以外的销售渠道，把闲置的网络流量变成真正的订单，成了宜家为自己找到的强心剂。

　　2012年，谨遵创始人告诫而对电商敬而远之的宜家终于松了口，将英国作为第一片电商试验田，到现在为止，宜家已经在英国、德国20多个国家落地电商业务。在中国，电商试水开始于2016年下半年，由上海率先开通。此外，电商业务也被绑上了宜家通向2020年的战车，在整体500亿欧元的未来销售目标中，线上销售额占到了10%，有媒体计算，这意味着宜家需要保持总销售额平均每年10%的增长，线上的增长要超过37.5%。

　　经过两年的试水，宜家中国公布了上海网上商城2018财年(2017年9月1日至2018年8月30日)成绩：接待了780万人次的用户，销售额超过7000万元，对比146亿的宜家中国2018财年总销售额，宜家电商业务是否达到预期，还需见仁见智。

　　这个一向特立独行的北欧巨头并不愿意将自己的探索归拢到“电商”这个有些赶时髦的词汇中，“现在是顾客在哪儿，你就要去哪儿。”前任宜家零售中国区总裁朱昌来曾如此表述，而更官方的说法是，宜家正在“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”。

　　对于为何加快在中国市场的布局进程，宜家也提供了官方解释，“中国市场是全球发展最快、最激动人心的市场之一——城镇化、电子商务发展、科技革新速度等，都引领世界。”宜家中国公关经理杨帆告诉《中国企业家》，是“消费者的变化促使了宜家的改变”。

　　谨慎基因

　　宜家为何迟至今日才迈出这一步？

　　这或许与宜家的谨慎基因有关。追溯这种气质的根源，就要谈到2018年1月份去世的创始人英格瓦·坎普拉德。从瑞典首都斯德哥尔摩西北的贫瘠冰原走出来，坎普拉德式小心谨慎，甚至被写入了宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中，他告诫，“制定一步登天的计划往往导致公司灭亡”。

　　从买地自建商场，到大规模推行网购，宜家的转变在某种意义上也可以理解为是回归，回归到它创立之初的形态——邮购，正是凭借《宜家购物指南》这本薄薄的小册子，英格瓦·坎普拉德在家人的帮助下建立了这个世界级零售巨头。但是作出回归的决策并不容易，他对电商挤压线下业务的担忧，让宜家没有一直对电商保持观望。

　　当然，在这个重视线下的行业里，这种担心并不鲜见。2013年“双11”前夕，在居然之家和红星美凯龙带头下，全国19家家居卖场曾联手推出“封杀令”，禁止卖场内商户宣传“双11”活动，并告诫商户，“帮线上配送是为了蝇头小利在革自己的命”。

　　宜家前任CEO彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日报》的采访中如此解释宜家的选择，宜家要加速扩张是很容易的，但比快速扩张更重要的是稳定的发展。“从我们有什么出发，总是要先保证这个，然后我们再做新的”。

　　在宜家各项业务的重要性排序上，保证现有卖场的业绩始终是排在第一位的。正如坎普拉德所担忧的，开展电商后，线上、线下业务很可能出现左右手互搏的问题。