陈春花：打造共生型企业 7-Eleven做对了什么？(3)

　　第三个，组织今天面对的最根本性的挑战是什么？就是万物互联所带来的影响。讲个故事，最早的时候学生们上课，老师给出了一个考题说，芝加哥正在下雪，你在北京，对北京有什么影响？以前我们肯定是觉得这个关联不是特别大。但是，现在你会知道它是完全有关联的。

　　万物互联的这个概念其实就会告诉我们，你今天遇到的挑战就是持续的不确定性。你没有办法判断未来，最重要的是万物互联的深切影响。

　　新型组织形态的四大特征

　　我们今天的组织恐怕就必须要找到一个新的形态，这个新的组织形态，我界定它必须要拥有几大特征：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。

　　它必须是非常的开放的，必须是能够真正引领变化的，必须是彼此能够相互加持的，更重要的是它能够互助成长，以及共创价值。

　　当一个有这些特征的时候，“共生型组织”的定义就出来了。那么，“共生型组织”其实是基于顾客价值的一个高效的、跨领域的价值网络。

　　有人问我说“共生型组织”跟“平台型组织”区别到底是什么？“平台型组织”你自己还是主体，“共生型组织”是互为主体，就是我们都是主体。我们还是要回到大自然，大自然中，你会发现其实没有谁是谁的主体，人类就是过去几十年想当主体，现在就开始吐这个恶果。

　　我常常想人类今天最苦的是什么？如果你看过一部非常美的电视片叫《家园》，它讲地球是怎么起来的，你会知道其实地球的存在时间已经有40多亿年了，人类的出现是2500多万年。但是，自从人类出现之后，就一直想做地球的主宰，地球就一直在衰退。

　　今天，人类自己告诉自己说，我们得回归到成为宇宙的、自然的、地球的一员，你不是主体。我之所以提“共生型组织”就是源于这个逻辑。也就是说我们今天所需要的其实是互为主体，资源共通，价值共创，利润共享的一个组织形态。这个组织形态会比单个的组织带来的效能更高。这就是这个定义的基本内涵。

　　了解了它的定义之后，我们就要明确它的特征，就是我刚才强调的：

　　1.互为主体性。我后面还会继续把互为主体性这个特点详细的写给大家。我看过这么多企业，我觉得我们之所以不能够做的非常好的原因，就是我们永远都是有主客体，永远有一个自我边界，总是会分你的、我的，如果这样下去，你是不会有新一轮的成长机会和空间的。

　　我最近跟廖建文老师一直在《哈佛商业评论》陆续发表文章，其中很重要的就是过去的竞争战略我们主要强调的是“赢”，但是接着下来的战略一定是强调“生长空间”，就不存在“赢”的问题了。而是我们能不能够不断地把空间拓展出来，如果我们可以把空间拓展出来，让所有人都有机会活下来，这就是从竞争逻辑，“赢”与“输”的逻辑转换成为共生的逻辑。但是，这个逻辑的核心是一定要互为主体，这是很难的。

　　2.整体多利性。也就是说，我们做“共生型组织”的时候是让更多人都获取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被伤害。改革开放走到今天，我们遇到的挑战在什么地方？

　　我们早期的时候是可以让一部分人先富起来，但是现在应该是共同富裕，把这个解决了，我们整个经济改革开放就会持续的走下去。所以，它应该是一步一步的提升。如果做不到这一点，你就会遇到发展的障碍。

　　3.我们称之为叫柔韧灵活性。如果把边界都打开，这样一个“共生型组织”就类似于水的概念。我们可以不断的接受、包容、接纳各种挑战和变化。水最大的力量就是包容，然后接纳，无论是软的、硬的，它都是没有问题的。

　　4.效率协同性。这是“共生型组织”四个最主要的特征。前面是介绍了概念，我为什么要提出这个概念，以及这个概念的组织形态根本性的特征是什么？下面有两个事情我想跟大家介绍。

　　共生型组织的四重境界

　　第一，我们如果想构建一个“共生型组织”，认知上得先调整，如果认知上不改变，是调不过来的。比如《共生》这本书出来几天，就有蛮多人买了，读者就写信问我说，陈老师，能不能给我讲个案例，怎么样能成为“共生型组织”？我回他，你先别急着找案例，我先问你认知上的调整先调了没有？认知要调什么？认知要调的第一件事情，就是你的组织能不能像水一样。我们一个像水一样的组织是什么样的？就是两个边界要打掉。

　　1.员工边界。就是你愿不愿意让你的员工自然流动。这就挑战很大了。对海尔的深度研究让我很感慨，海尔为什么把他的公司变成一个“人单合一”的创客平台？海尔有三种人在里面创业，他的员工、工程师、设计师，还有跟海尔完全没关系的人，它可以让所有人在这里去做事。

　　海尔做了两件非常重要的事情，第一件事情，就是海尔不需要人力资源部了，他说世界的人才就是我的人才。第二个事情，就是其实海尔里面的所有人都可以当CEO，因为这就是你的组织。

　　腾讯做了什么？腾讯做了一个内部的“活水计划”，“活水计划”是什么？就是一个员工，可以选择你的上司。为什么要做这个呢？就是因为我们在管理学研究里面有一个非常好玩的定律，就是一个员工的绩效由他的直接上司决定的绩效的比例是72%，他自己能决定的他的绩效的只有百分之二十多。也就是说，他做的好不好并不是由他决定的，而是由他的直接上司决定的。腾讯就把这个问题解决掉了，你可以选择你的上司，你觉得喜欢谁，就去选，这就叫做“活水计划”。

　　我想问大家，我们在认知上，愿不愿意这样打开边界呢？我其实接触非常多的管理者，他们总是跟我说，陈老师我在公司负责一个部门，然后接着告诉我手下有20个人。这不就是很明确的说这些人是他的吗？你会发现任何一个部门都是很希望不断地增加人的，因为他认为做任何事情，只有这个人是他的才能做。我现在就告诉你，如果你真想做“共生型组织”，首先得把这个打掉。

　　下一个边界是人才流动的。这是2016年20家明星互联网公司的人才迁徙图，你会发现，其实人就是动的，没有人会停在一个公司的，都是互相挖来挖去。