陈春花：打造共生型企业 7-Eleven做对了什么？(4)

　　2.顾客边界。第二个边界就是顾客边界。有一段时间大家都认为家居这个行业没有太大的希望。如果你们去过那些大型的家居卖场就知道了，无论是居然之家还是红星美凯龙，都不像以前那样非常多人去，现在实际上是很紧张的。

　　但是，我们如果把这个顾客边界打掉，你不把它看成是一个家居的概念，而把它看成是在一个新的智能环境下新生活业态的时候，你会发现融合演变的这个期间所带来的行业的空间是巨大的。

　　就像我有一个学生，他是做洗衣店的，在北京有100多家店。他跟我说，陈老师，我这个100多家店，还能不能继续再开更多的店，我是不是也要像人家一样引进餐饮，然后让更多人知道我在这里？

　　我就跟他说，不会的，你应该继续开，因为将来可能更多人会更习惯于不自己洗衣服。但是不是用你现在洗衣方法，可能是自助洗衣方法，自助洗衣方面，你要合作的就不是餐饮店，而可能是洗衣机生产公司，那这个空间就全变了。今天来讲，任何一个行业它其实边界都是要被打开的，因为顾客的边界是被调整的。

　　第二个认知调整，你能不能让自己不可被替代，也就是你愿不愿意很聚焦地做你真实的价值？其实今天大家都认为很紧张，我认为从顾客的角度来讲，他还是需要你给他提供真实价值。

　　像我必须认真的写一本好书给大家的道理是一样的，我如果认真写它，我相信中信就愿意把它出出来，就有读者愿意读了，但是你要保证不可被替代，你要保证面对互联网这个组织这么大的变化当中，你能提出一些新的视角让大家思考，你如果提不出来，你肯定就是没有价值，所以并不是技术淘汰你，其实是你没有创造价值，你被淘汰了。

　　刚才我告诉大家，今天不谈大与小，我们今天谈快与慢。什么叫做快与慢？这就是你认知上要注意的，今天真正的“快”是你对顾客价值的深度开发和聚焦的价值创造，你的不可被替代性。

　　所以，我用了一个词叫做“慢就是快”。其实这也是雷军自己总结过去八年，他能够走到今天，把小米手机做出来之后所得到的真正的部分。

　　所以我也需要大家理解你在认知上其实是要做一个调整的，如果这两个认知不调整，我们其实是没有办法有一个共同语境来讨论“共生型组织”的。

　　当我们有了认知上的理解和准备之后，就可以讨论如何打造这个“共生型组织”。

　　打造“共生型组织”我提出来了“四重境界”。为什么用了这个词？因为我这次写这本书的时候，还是需要大家真正从你内部的思维逻辑上做调整，还有一个很重要的就是心性上要做调整，也就是我们对自己的心智和心性要做出调整。

　　第一，共生信仰。这个说起来好像文绉绉的，但是需要大家真心地理解它。比如，对我自己来讲，有些时候，我其实去企业常常是空降。我们很多人会讲说，空降很难成功的。

　　我是属于怎么空降都成功的，他们说是不是因为你的能力？我说不是，是因为我其实有一个共生的习惯。我每次空降进企业的第一件事情，就是先寻找这家公司最好的东西，大部分经理人空降是先找人家最不好的东西，来证明他来是有用的。

　　我记得在新希望，我第一次被正式任命完，第一次面对投资人和管理团队的时候，我讲的第一句话就是，新希望有30年的历史，六和有20年的历史，所以两家合起来，我们有50年的沉淀。

　　我是想告诉大家，你必须有一个共生的习惯，这个我就把它排在第一位，如果你没有这个能力做，实际上你是没有办法谈“共生型组织”的，所以我把它变成三个最重要的要求。

　　1.自我约束。你可不可以约束你自己，你可不可以知道你的局限性，知道你在这个组织当中只是一个构成的成分，知道彼此贡献价值的时候你才有存在的意义，这是很重要的要求。

　　2.能不能真正地中和利他，这是传统文化当中最重要的一个价值观，我是非常非常推崇的。

　　3.愿不愿意致力生长，就是不断地一起成长，而不是你去了告诉人家说，我觉得什么东西重要，我过去是怎么样的，你应该这样……我们要一起成长，我们要做出的一起努力和改变到底是什么？这个才是更重要的。

　　如果我们没有这样的一套东西，相信这种信仰的力量，我觉得就很难做共生。所以，我写到这个部分的时候，脑海里想到的就是大自然。

　　大自然就是各个物种共生的逻辑，就是因为各个物种共生的逻辑才使得我们人类在这样一个自然里面可以活得这么好，如果没有这个概念，人类恐怕早就不存在了。所以，我并没有简单的用生态这个概念，我觉得共生可能是生态背后更重要的驱动力量，这是第一重境界。

　　第二，顾客主义。我跟廖建文老师现在从战略上慢慢会写一篇文章告诉大家，它更本质的东西是在谈什么？为什么我在顾客后边加了主义，就是我想告诉各位，在一切不确定当中，只有一个东西是确定的，就是顾客。

　　所以，你就必须把所有的努力都回到那个点上去。比如说读书，今天因为技术使得阅读变得非常多元、非常便捷，你可以通过声音阅读，可以通过图像阅读，可以通过画面阅读，甚至可以通过虚拟的各种东西来阅读，阅读的技术形式改变了很多。但是，有一点没变，就是内容。这个是不变的，这个是顾客要的。

　　你可以提供各种便捷的东西给他，但是如果顾客的价值部分你不提供，这些技术都是没有意义的。所以，这个就是你唯一一个确定的东西。但是在这个确定的东西当中，其实开始有一些很重要的变化。

　　1.不会有忠诚的顾客。为什么？因为如果你变的速度比他慢，他就会淘汰你。顾客忠诚于你的原因不是因为你在那儿，而是因为你变得比他快，这是一个概念。

　　2.顾客需要参与价值创造。

　　3.顾客越来越年轻。

　　4.你要给顾客极致体验。

　　所以，这是我们讲的第二重境界。

　　第三，技术穿透。我比较坚持这个部分。我们在进“共生型企业”的时候，遇到一个挑战，就是大家能不能够一起工作，就取决于我们能不能够提供一套共同工作的工作方法，这套共同的工作方法是技术可以提供的。

　　今天看共生最大的一个平台应该就是阿里巴巴提供的，上面开那么多家淘宝店，那些店其实都是独立的，但是我们共生在一个大的技术平台上，然后给数以亿计的消费者提供便捷的购买服务。

　　这其中就是一个技术在穿透，如果我们讲这些淘宝店不接受阿里巴巴这套技术的逻辑，他应该就开不了，我们消费者不在这套逻辑下，也买不到东西。所以，你会发现形成共生的第三个要求，就是你必须有技术穿透的能力。你有了技术穿透能力的时候，我们就可以重构这个组织。