宋志平：两个世界500强是怎么做出来的？(5)

　　今天看中国的国有企业，西方人看不太懂，为什么看不太懂，因为他们还是把中国的国有企业当成40年前的国有企业，当成了过去西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变化很大，央企共有96户企业，70%的资产在混合所有制的企业，混合度很高。当然一些公益保障类的企业倒也没有必要非得用混合所有制，在西方他们也是按国有的在做，这些企业不以盈利为目的。比如，北京公交公司，每年都要靠政府补贴，谁愿意投资？只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车，这就属于公共保障性的，这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业如果国家愿意做就可以搞混合所有制，这个办法是找着了。但找到这个办法，中国用了40年的时间。为什么西方人不用？因为他们嫌太麻烦了，他们认为既然国有企业的效率低，那就私有化，简单操作。

　　我前年到德国柏林，柏林的议员和我说，“宋总，我们90年代全搞私有化，现在发现不行，最近我们柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水全收归国有了。”我说，“为什么？”他们说，第一，这种企业都不大盈利；第二，还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是一百年以前修的，现在还得国家好好做好，公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候，经常有的供热公司就晚烧几天暖气，早停几天，烧暖气的温度也烧不够，也是类似的问题。我也和政府建议，其实公益保障类，这些需要补贴的企业，不一定都要市场化，只能国家背着。但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制，大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所有制是个好东西，解决了国有经济进入市场的方式，解决了国有企业引入市场机制的方法，而过去这么多年我们就是这么做的，我是个实践主义者，我相信实践出真知。

　　四、整合策略：“道”与“术”的结合

　　大家也会关心，“宋总弄了那么多的企业，您是怎么整合的？”我做得还是不错的。一般来讲，做了这种重组，成功率并不是很高，因为重组有文化的问题、有整合的问题，是很复杂的工作，整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的？我们进行重组也是有自己的一些逻辑。中国建材重组有四个原则：

　　一是符合集团的战略，不是所有企业都要。水泥运输半径短，一般是做区域性整合。比如北京，那里并没有我们的水泥厂，那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂，那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组，我们占60%-70%的市场占有率，就有了话语权，就有了定价实力。

　　二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱，但重组以后确保能赚钱，而且要赚很多钱，要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”，如果它不下蛋，收了它怎么办？

　　三是一定要有协同效应。比如我们在徐州有个工厂，是两条日产5000吨的线，海螺在旁边建了条1万吨的水泥线，我们两家企业就打仗，水泥价格从每吨400元降到200元，都不赚钱。我说，“要么你收了我，要么我收了你。”最后我们收购了海螺，收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了，因为不恶性竞争了，水泥从每吨200元合理回归到300元。实际上细想一下，发起收购的人可能会付的钱比较多，比别人贵，但收购之后价格一定要恢复，如果价格不恢复，收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴，一是收购之后价格不涨，花了很多钱怎么办？二是收购以后旁边又建了新工厂，收不完，在中国会这样，刚收完山前的工厂，山后又建起来了，等把山后的工厂收了山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，这个地方只需要一个水泥厂的量，怎么办？这也是我经常苦恼的事情，还好现在国家开始限制不让新增，这是比较好的事情。

　　四是要防范风险。做生意就有风险，我以前写过论文，叫《怎么能够防范风险》，你们在哈佛读书，都知道风险是客观的，做企业风险和利润是同时存在的，是双刃剑，或者说利润是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股票，招股说明书有100页的话，大概会有15页左右风险描述，如果里面没有风险描述，没人敢买你的股票，但风险写太多，100页里写30页的风险，别人也吓坏了，要尽量披露知道的风险。收购是有风险的，但是我提出风险要可控可承担，一旦风险出现要可控可承担，不要火烧连营，泡沫大了容易爆炸，不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险，而且锁定切割的方法是什么，一旦出现风险立即切割，有防火墙，立即断掉，若爆炸也只能爆炸一个，不能都爆炸。

　　还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线，重组过程中什么都可以讨论、都可以研究，讨价还价也能研究，可以让利，可是有一点不可以讨论，那就是文化，要进来就都要接受中国建材的文化。在文化上不能乱套，不能一人一个号，一人一个调，这是做不好的。大家都要接受企业的核心价值观，在这个问题上我们不让步。任何企业进来以后，都得挂上中国建材的牌，带上中国建材的LOGO，表示认同，这些很重要。如果这个问题不解决，那就是一帮散兵游勇，做不了事。有很多人问我，“宋总，您收的这些企业里都是些什么人？他们会不会都是一帮土豪？他们是不是都是长短枪配着，穿着长袍马褂进来了？”我说，“不是，你们可以去参加我们企业的年会，他们在底下坐得整整齐齐，都做笔记。”为什么，因为做水泥的都是亿万富翁，都不是小民营企业，而且都经过市场历练，都是年富力强。在美国，大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人，还愿意做政客。在中国，他们突然发了财，有很多钱，愿不愿意做职业经理人呢？这是我最初的问号，也是我做的实验，我发现中国人和美国人没有区别，尽管他们赚了很多钱，他们还愿意踏踏实实做职业经理人，他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家，他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作，而且他们招待客人有时候都用自己的信用卡，他们来上班开的是自己的奔驰和宝马，“带枪参加革命”，而且也很积极，我觉得这很好。文化很重要，所以重组每个企业时都要谈文化，谈文化时我都做一个同样的事，把我的司徽摘下来，亲手系到他们西服上，这是我一个习惯性的动作，表示他们接受了中国建材的文化，这很重要。