陈科：三大维度的消费行业破局之道

　　伴随着商业环境的变化，基础工程建设日趋完善，中国的经济增长进入平稳期将成为未来中国商业环境的现实。大消费行业依靠人口和流量红利的时期一去不复返，各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代。建立核心“长板”优势并快速准确布局的企业将是大变局时代的未来赢家！

　　无论我们选择正视或者无视，变局就在眼前，破局是在未来商业格局中生存发展的唯一选择，消费企业可围绕三个维度的核心思路布局，并通过破局来提升发展。

　　破局维度一：寒冬起舞、整合共赢

　　在未来的存量市场争夺中，竞争格局将呈现逐步整合的态势，而依照大部分行业和成熟市场的发展规律来看，龙头效应将在各个细分行业凸显，竞争终局将仅由少部分头部玩家组成。因此，未来赢家必然是在规模、频率、密度、排他、复杂维度上建立长板的企业。存量市场竞争中，识别市场结构性变化并布局强势竞争赛道，从而抢夺存量市场中机会细分市场。随着消费理念演化及消费升级，大消费市场由“金字塔型”向“沙漏型”结构转变，向上升级和向下延伸是为顺应结构性变化势在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打极致性价比整合白牌市场为主要路径，而向上升级则以更多占领细分市场和以场景创新抢夺用户心智着手布局。

　　底部整合(田忌赛马、合纵连横)：拼多多通过切入10亿活跃微信和5亿~6亿活跃天猫淘宝用户之间的“边缘”人群，利用多对多社交网络裂变的方式快速崛起。小米发展初期依靠性价比在中低端脱颖而出，其主打的千元机品牌红米迅速挤占了大量山寨机市场。之后依靠消费者对小米“又好又便宜”的心智占领，在众多细分品类得到飞跃发展。

　　细分整合(战略纵深、多维推进)：全球第三大体育用品公司安踏收购Amer Sports及旗下众多中高端品牌，除了满足安踏集团全球化布局以外，也对进一步完善了多品牌、多品类、多收入阶层的密网布局。戴森通过对消费者心智占领，2017年卖出23万台吸尘器、2万台取暖机。中国市场的销售额在近几年呈现200%多的年复合增长率。

　　核心延展(围绕核心、蓄势待发)：日本茑屋书店通过“书+X”理念，以书为核心打造不同的品质生活场景。茑屋家电将场景扩充到“书+烹饪”、“书+居家”等场景。一系列融合创新场景模式使其成为日本最大的连锁书店。美国Sysco通过打造一站式食品全品类供应以及在餐厅装潢、厨房设备等品类的延展成为了全球最大的餐饮供应链公司，延展品类除了贡献近15%的销售额以外，也极大的增加了客户粘性和满意度。

　　随着产业链的日趋成熟完善，企业通过补足短板来保持长久经营的“木桶理论”需要站在更广阔的行业边界重新思考。同时每个企业则需要思考如何在产业链中构建“不可或缺”的价值，而通过共赢模式的构建将是企业规模快速增长的核心策略。

　　赋能共赢：对于具备行业产业链核心能力的行业龙头，选择打造产业链中枢平台，通过赋能输出，整合产业链上的分散资源。小米以自身品牌价值、资源整合能力及管理能力为核心，为产业链上下游提供了协作平台。该合作协同模式达成了以小米生态链为整体的产业链共赢。

　　破局维度二：静修内力、强者恒强

　　在需大于供的经济发展上半场的特点可以概括为“跑马圈地”，在“盘活存量”的下半场中深挖客户需求、提升管理效率及精细化运营是企业保持可持续发展的源力。

　　组织破局。企业随着业务规模、地域等复杂性的增加，如何保持灵活高效的组织体系是“大”企业面临的核心挑战和诉求。华为、阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”组织架构，业务中台对于各业务单元的知识、经验和能力产品化，形成跨业务单元的模块化共享服务能力，同时数据中台则可打通各业务单元间数据积累，通过强化大数据分析能力更好的服务目标客户。通过打造面向交互对象为核心的特种作战小组型前台交互作战单元，以实现快速响应及迭代的交互服务能力，最大限度地减少“重复造轮子”产生的时间与资源浪费。本质上，中台组织建设是以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源，进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。

　　中台概念并不是一个新的概念，针对中国高速发展的大消费行业规模型企业这里需要强调两点。第一：中台概念的采用是基于相关多元化业务的相近职能才有实施的价值；第二：中台组织的采用和企业各个业务单元的发展阶段有直接的关系，包括规模体量和业务成熟度等。

　　管理破局。数字化技术的快速发展和应用的迭代更新，使得针对消费者个体需求、差异化购物体验和精细化运营方面，实现从管理消费群体到管理消费个体、从“一刀切”管理方式向“分场景”管理方式、从管理结果向管理过程成为可能。

　　数字化赋能“个性化”消费洞察：电子商务和社交网络的发展在未来移动技术、物联网、数字可追溯等方面的能力和覆盖，以及机器人/无人机、3D扫描/打印和虚拟现实等技术发展都会促进消费者互动模式和消费体验管理体系的提升和改变。7-11等便利店企业实行根据门店所在位置的“千点多面”场景，针对性的提供相应的产品供应。阿里通过顾客在购物、搜索、娱乐、支付及物流等方面的消费数据打通，能够更好的做到精准的“以物荐物”，成为比消费者更加了解自己的消费和生活服务平台。

　　破局维度三：相生相长、跨越腾飞

　　思维破局。传统大消费行业的盈利模式是通过商品的交易差价和交易数量来获取利润，企业往往将自己的核心能力仅仅定义在产品本身上，当然产品是一切的核心和根本，但作为消费者期望获得的价值角度来说，他们是没有企业边界的，消费者定义的价值是由最低综合成本、最优品质和最好服务组合而成。存量竞争阶段，企业能够获取更多忠诚消费者的法宝就是尽可能多的占据消费者最为有限的资源-心智和时间，企业价值的破局思维需要从这里出发。

　　美团通过团购、外卖等相关生活服务业务拥有了海量的用户流量和数据，在短期内颠覆占领大量市场份额，究其原因就是美团在订票、订房领域提供给了消费者优质价值组合，美团的核心能力是流量和用户基础。亚马逊的飞轮理论也是在阐述了流量在企业持续增长中的意义。未来基于数据的“流量+变现”模式将为企业迎来更多的发展空间与衍生价值获取的可能性，流量背后是海量数据的资源，大数据的深度挖掘与分析成为企业战略部署和运营提升的助推器。同时大流量也为企业价值变现、价值衍生构建了巨大的想象空间。

　　(作者陈科，系罗兰贝格管理咨询全球高级合伙人兼大中华区副总裁，本文不代表第一财经观点）