苏宁“全场景”引领零售变革：张近东的远见与偏执

　　2009年，零售巨头苏宁，在张近东的带领下，做了一个重要决定。

　　当年春天，张近东在北京参加两会，抽空考察苏宁门店时发现，很多大品牌的产品竟然缺货。作为零售老兵，他敏锐意识到，传统的线下连锁模式即将触顶，苏宁必须提前变革。

　　时不我待，朝夕必争。他立即和南京团队召开视频会议，讨论的是苏宁是继续走粗放式发展的道路，还是利用新技术进行精细化运营和服务?是继续复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径?这次电话会在苏宁历史上具有决定性作用，经过10多个小时的激烈讨论，最终确立了一个十年目标：苏宁必须转型，但两手都要抓。从此，苏宁全员走出舒适区，苏宁走上了线上线下融合发展的路径。

　　2012年，张近东又提出新目标：苏宁要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。彼时，阿里、京东为首的纯电商企业强势崛起，鲜有人理解张近东提出的双线融合战略的含义，在嘲讽和质疑中，苏宁孤胆前行。

　　7年后的今天，电商巨头增长乏力，纷纷拥抱实体，人们终于理解了“沃尔玛+亚马逊”的重要。

　　苏宁业绩逆势增长，并相继收购万达百货、家乐福中国，坐拥13000家线下互联网门店，6亿多用户，成为中国仅有的线上线下零售巨头，张近东的“目标”实现了。

　　这让人好奇，从一家200平米的小店，到影响中国乃至世界零售的庞大生态体，张近东掌舵下的苏宁，隐藏着怎样的生存法则?

　　壹

　　企业家的决策，包括方向的判断、趋势的前瞻决定了企业的发展。作为苏宁的创始人，张近东身上有一些非常重要的品质。总是这山望着那山高，总是有不满足。你问他说，是不是觉得现在做的不错了，成功了?他从来没有这个感觉。因为他始终知道更好的是什么，始终有野心、有抱负、有追求、有梦想，他总是想怎么样能把事情做的更大一些、更好一些。

　　纵观苏宁30年变迁，张近东极强的危机意识，至关重要。他一直强调，企业谋求更大的发展，竞争是不可回避的，但真正的敌人是自己，心安理得地待在舒适区才是最危险的。

　　因为不安、求变，苏宁这艘巨轮，曾两次转舵，彻底自我革命。

　　第一次是在1999年，那时苏宁已做到全国空调批发商第一。张近东却预感到危机：1995年后，中国家电市场开始供大于求。一方面，制造商开始渗透到零售终端市场，另一方面，随着人民生活水平和消费需求提升，单一的空调批发即将和消费市场脱节。

　　他知道，空调批发总有玩不转的一天，于是拉着团队开了10天的封闭会议。最终，苏宁砍掉50%批发业务，放弃单纯的空调批发，全面转型综合连锁零售。

　　在那个年代，放弃唾手可得的利润，重新创业，90%的人都不敢想象，苏宁众多高管也无法理解。张近东非常坚决：不愿转型的就离开，谁再提批发我就开掉谁。

　　这种坚决并非一意孤行，而是源自战略远见和格局，他看到的不是当下，而是整个零售业的未来。

　　苏宁连锁模式的最大特色是标准化、规模化，有了标准，再加上执行力和信息化建设，苏宁的家电连锁一炮而红，顺利从南京走向全国。

　　到了2005年，苏宁连锁店遍布全国，“买电器，上苏宁”深入人心。结果证明，张近东的预判是对的，苏宁成功完成自我颠覆，这为其第二次转舵打下坚实基础。

　　经过前20年发展，2009年，苏宁已经坐稳全国家电连锁老大的位置，门店数量接近1000家。

　　也是在这一年，肇始于美国两房集团的金融危机席卷全球，调整经济结构成为中国的热点，与此同时，互联网科技正在中国飞速发展，国内零售业同样受到了巨大的冲击。

　　当时整个行业都在热议，中国零售的未来，到底是线上还是线下。

　　此时的苏宁，已是中国连锁零售之王，转型之难远超1999年。张近东深知贸然求变是找死，不变却只能慢慢等死。为避免撞上冰山，他再次力排众议，带领苏宁艰难转航。

　　贰

　　想做出正确的决定，必须有危机感、对市场的敏锐、重视长期发展战略，缺一不可。

　　这次，张近东为苏宁制定了一盘10年大旗：电商再新颖，也是零售，不过利用了互联网新科技，这是苏宁的机会，线上线下大融合是未来。没人懂不重要，时间会给出答案。

　　决定线上线下两手抓后，苏宁“变”得很快：7月网上商城上线，8月更名苏宁易购;1年后，苏宁易购正式上线;2年后，张近东发布10年战略目标，苏宁开始探索全品类、全渠道、全客群，互联网转型全面开启。

　　这是张近东的一贯作风，对外低调隐秘，对内严苛务实，不能有半点迟疑。

　　转型10年来，苏宁一度陷入低谷，被误解、质疑。作为掌舵者，张近东扼住了这些危机，他说：转型必定面临阵痛，我也不需要那么多人懂我!

　　2016年，大家开始懂了。

　　获客成本上升、用户停留时间停滞、物流成本上升一系列问题频现，电商走到了增长的瓶颈期。阿里提出新零售，京东无界零售随之而出。一夜之间，线上线下融合开始成为整个行业的新赛道。

　　而这条赛道上，苏宁早已领跑。

　　2017年，张近东更进一步，在全国两会上提出“未来零售就是智慧零售”。苏宁将运用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术，构建商品、用户、支付等零售要素的数字化，采购、销售、服务等零售运营的智能化，以更高的效率、更好的体验为用户提供商品和服务。

　　一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金。

　　到2018年，苏宁打造出两大(苏宁广场、苏宁易购广场)、两小(苏宁小店、零售云店)、多专(苏宁极物、苏宁体育、苏鲜生等)的多业态智慧零售格局。

　　2019年无疑更是苏宁发展史上浓墨重彩的一年。苏宁相继收购万达百货、家乐福中国，进一步完善了全场景、全业态的布局。

　　叁

　　如今，全场景已成为行业共识，这种线上线下融合的零售业态正爆发惊人能量。事实再次证明，10年前张近东制定的转型战略，准确且极富前瞻性。

　　在这场惊心动魄的转型中，张近东不仅率先提出并探索出智慧零售模式，影响了中国零售业发展趋势，还把苏宁做到世界500强、中国民营企业前三甲。

　　为什么能屡次转型成功?张近东曾提到“顺势”的重要性：“趋势取代优势，是任何一个企业都逃脱不了的宿命。唯有顺应潮流，才能活下来。”

　　为紧随时代，准确控制苏宁航向，张近东总结了“变与不变”的经营哲学。

　　所谓“变与不变”，即“无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。”

　　不变：坚守主业。过去30年，苏宁屡次成功转型，如今又开创智慧零售引领行业风向。在张近东看来，苏宁核心优势在于“不忘初心，坚守零售本质，坚持更高效更优质地服务消费者”。

　　30年来，零售业发生翻天覆地变化，苏宁商业模式亦几经变革。而张近东的坚守，体现在智慧零售的每一个环节。从采购、销售、服务、渠道和业态，都经过大数据积累分析，完成商品、用户、支付的数字化，最终为用户提供高品质服务。

　　比如在物流层面，苏宁投入大量人力财力，自主研发了智能机器人、无人机、无人车等高科技产品，将AI技术广泛应用于仓储、运输、配送在内的物流全产业链，既降低人力成本，又提升了用户体验。

　　所以，即便如今的苏宁已实现全场景、全业态全面发展，核心却依然是高效、优质地服务消费者。

　　变：坚持创新。上世纪90年代开始，苏宁就将信息和科技作为企业发展的核心竞争力，并逐步积累信息化能力。

　　1993年，互联网还是稀奇的概念，计算机是奢侈的物品。但苏宁渐渐感知到信息技术对经营效率的极大提升，于是购入一批电脑，自建单机应用，率先建立业内第一套完整的售后服务管理系统，将送货、安装、维修等记录存入数据库，实现了信息化管理。

　　历经10多年信息化积累，到2009年，苏宁已具备强大的IT组织体系：4000多名信息技术人员，建成一套集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。这一切，都为苏宁互联网转型打下基础。

　　2009年转型以来，苏宁继续加大科技研发投入，运用互联网、物联网、大数据、AI、区块链等技术，让零售走向数字化、智能化，效率显著提升;在物流层面，打造了智慧物流苏宁云仓。得益于苏宁技术创新，苏宁云仓配备SCS智能拣选系统，分拣速度是人类10倍以上。

　　“要借助科技的手段、信息技术的平台实现苏宁的精益管理。未来十年，苏宁处于全球市场一体化、知识经济实体化的时代，没有科技的转型，没有智慧再造，就没有苏宁大企业的未来。”2011年，站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置上，张近东为苏宁描绘了下一个十年的发展蓝图。如今，科技已成为苏宁零售发展的核心驱动力。

　　改革开放40年来，中国商场风云激荡，明星企业起起落落，像苏宁这般历经变迁仍坚守主业“不跑偏”的并不多，因为这需要掌舵者的足够定力，和超凡格局、视野。

　　放眼未来，零售将全面迈入产业互联网时代，而且会回归商品经营和用户服务的本质，这是时代的必然选择，更是苏宁的优势!

　　结语

　　回首来路，苏宁完成了一次又一次转型挑战。

　　作为视野超前、极具大局观的企业家，张近东保障了苏宁行驶在正确航道。没有他极强的危机意识、创新精神，苏宁早已倒在互联网大潮中;没有他对零售主业的坚守，苏宁或已迷失方向。

　　张近东常说：“没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇溃败。很多企业转型失败了，不是没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，不能用创业的决心去转型。”这些企业管理上的成功经验，正是当下创业者的珍贵宝藏，值得借鉴和学习。