专访滴滴产品高级副总裁俞军：做一个非标准化的产品真是太特别了(2)

　　有这种思维方式，那做产品经理，反正基础领域知识都可以学嘛，熟练度可以锻炼。所以我在知乎上看问题也是两块，一个他的逻辑严谨，无懈可击，肯定他自己很多自我批判性思考过;然后说话内容，能感觉到他有没有站在别人的角度思考，那种同理心。

　　都有的话，那肯定是好苗子了，叫过来聊一下，确实不错，然后就让他挑业务，他本身是产品经理，但是才刚毕业。

　　有的时候我说这个人潜质高或不高，还要看分母的。同样能表达同理心和逻辑到一个程度，但如果五年才做到这个程度，跟只要一年就做到这个程度，那明显天赋不一样。所以有的人只是大三实习生，能回答成这样我觉得已经很厉害了，可能另外一个人回答地比他还好，但已经做了五年，就知道年轻的人更厉害。分母不一样，同等分子下，肯定挑小分母的。

　　Q：滴滴怎么建设产品经理体系?

　　A：大概是三个方向。

　　1) 内部的培训和成长。

　　大一点的公司内部往往都有从低阶中阶到高阶的各种培训，鼓励他们自己去总结写作方法论，跟外部交流，内部的各种案例复盘，这些例行常规的制度，逐渐建立起来。

　　2)我们的职级体系，比较有意思。

　　我们现在新人职级是 D5，但是一般一年以后没被淘汰的话就是 D6。这个什么意思呢?就是新人第一年反正不用比职级吧，然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年，你就要挑战一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在，我是什么职级，我要为职级做什么，选什么项目或者学什么，不用想这些。

　　我觉得这样的体系能把大量时间省下来。有些公司的经验教训是，太多人把太多心思花在如何升职上。那我们这么设计就是说，你前三四年都不用想升职这个事。就算三四年以后你想这个，你也不用按照职级标准一行一行地看，我要准备什么，做什么项目，要发展什么能力，下次才能升职。

　　那个没用的，虽然滴滴一行一行的规则也有，跟有些公司相似，但我们这边的评审机制本质上是一个大众评审团。比如说你要申请 D7，那就凑六七个 D8 过来评审，你讲完以后他们也会有细项写下来。

　　但是最后最关键的是让评审团来评审：我觉得他是 D7 还是 D6，然后在 D7 的多少百分位。比如，我听了他的评审，我觉得他是 D7 的 20 分位，意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厉害，如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厉害，还有的可能认为他只有 D6，但是在 D6 里是比较好的，90 分位，60 分位。

　　然后把大家的评审结果综合起来一看，他是 D 几的多少分位。基本上我们产品委员会不怎么干涉大众评审团的结果，其实这个评级相当于大家的一个公投。

　　而且因为我们这个团队还不太大，整个公司一共三百个 PM，所以互相的工作多少还有一点了解和交集，这样你真的不用费什么心思在评审升职，还是得平时工作做好，大家自然多半都能感受到。

　　所以我觉得我们这个职级体系，是帮大家省时间。大家只要做好工作就行，不用想太多。所谓的跟百度阿里对标也不是完全对标，只是钱能对标，只是一开始大致按这个来的，但是后来因为也一年多了，根据各自情况也有一些变化。

　　3)产品理念，产品基因。

　　我希望帮助滴滴有三方面的价值。一是用户价值理念。其实滴滴的价值观里面第一条就是创造用户价值，它不能保证你成功，但是所有成功的大公司，这是一个基本的点，没有这一点就算成功了也做不长。所以我觉得一个是用户价值理念不断强化。这不是我给滴滴带来的，但是我希望这一点不断加强。

　　第二可能特别一点，倡导产品经理的 ownership 的理念。你是这个产品的主人，你要把它当作自己的。从全局的角度看，什么时候该做妥协，什么时候该做权衡。而不是说我只代表用户，只代表我这个业务，或者只代表我目前这个层级，这都是不对的。你就是这个业务的主人，你怎样考虑站在长期发展和各方面的均衡。这个理念可能就不是每个公司都在推行的。

　　第三是崇尚人才的理念。我会不断地跟那些核心骨干的 PM 说，你未来两三年主成就是取决于你手下的、你招进来的人的水平，是他们的成长速度，而不是取决于你自己多能干。强调到现在，大家应该都能感觉到变化，会特别在意能否招一个 A 类人才，总想着什么时候该多招一个A类人才。就是一种重视人才的理念。

　　除了领导者、核心的骨干 PM，其他有些 PM 可能会想，厉害的人来会不会跟我竞争。那我一般会去说，我们每个人的产能，不光是取决于你自己的能力，更大范围是受限于你周围人的能力。如果你周围人的能力强，你的个人产能就会增加，如果其他人都是 A 类，哪怕你自己是 B 类，你的个人产能也会很强。包括研发、运营，你这个公司其他人的能力高低，也会影响你。

　　实际上，A 类人才的比例逐渐提高的时候，你会发现产品文化、产品氛围会很明显地提升。如果你这个团队里只有一个 A 类，那氛围可能会受其他人影响;但是变成三个A类的时候，你会发现不一样。如果四个五个，其他人喜欢产品的热情都会激发出来。

　　我并不是只想招 A 类，我觉得 B 类的进来，只要对产品有热情，我也都是很喜欢的。你会发现他的产品成果，和那些 A 类潜力但是产品热情低的，比起来是 B+的人，可能更好。有热情和没热情，这一点很重要。其实无所谓 A 还是 B，只要有产品热情，产品热情是可以通过文化来激发的，激发了以后大家都会成长更快。基本上 D7 以上的 PM 我都会面试，只要几句话就能知道，他是一个职业经理人，把这个当成一份普通工作还是真的喜欢产品。

　　Q：怎么去定滴滴的产品大方向?

　　A：一切从用户价值出发。用户不满意的是哪些点，然后用户想要的又是哪些点。

　　这方面有很多渠道，反馈非常多。我们自己用的，包括产品经理工程师，其他高级负责人，外部合作伙伴，微信朋友圈，能收集到非常多。只要你筛选、铺开来，永远有一大堆的需求词，然后判断，一个是痛点在哪里，一个是想要的点在哪里。然后去分析每一个点的占比，它能影响多少人，这些人受影响的程度如何，排影响程度，排完就看那些比较高的。还要看技术资源投入，这是比较容易解决的。哪些是长期的项目，大概这样排一排，列出来。

编辑：未知