华为手机崛起的秘密

　　2014年3月，我加入终端团队负责中国区业务，之前有十几年的ICT网络业务经验，做过产品经理也做过客户经理，以及国内、海外、跨国运营商等管理岗位，但做终端业务却是一次全新的转型。一晃4年多了，我们在这片没有固定赛道的丛林中不断摸索前行，深感这个行业的复杂多变，体会到其中的曲折艰辛，也为通过大家共同努力所取得的成果感到振奋。

　　来自第三方调研机构的数据显示，2017年华为手机成为中国市场品牌偏好度第一，2018年将继续保持稳步上升的态势。有人问这是怎么做到的？在我看来，这是坚持以消费者为中心，以品牌建设引领高质量发展，不断持续投入和努力的结果。

　　战略转型：向“以消费者为中心”转型

　　给思维“换脑”，变革势在必行

　　2014年的中国通信市场，移动通信网络向4G演进，运营商缩减手机补贴；互联网营销带给行业新的模式，老牌手机厂商受到冲击；消费升级，用户既理性又更期待品质。

　　战场变了，阵地变了，武器变了，对手变了，用户也变了。怎么办？

　　2011年底华为明确了消费者业务是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，但立足未稳。2014年上半年，公司领导和消费者业务CEO余承东跟我们一起多次去一线调研，很快做出决定：必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，敢于战略投入，扎扎实实构建2C能力。

　　我刚到任的三个月，不敢下车伊始“指点江山”，更多的是多听、多看、多讨论，听用户怎么说、听“明白人”怎么说，看合作伙伴和友商怎么做，看业务场景是什么样子，与团队进行头脑风暴、热烈讨论解决方案。

　　出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱；流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，进、销、存看不全；面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，引入的“明白人”大都处于融入期。

　　起步维艰，必须给自己“换脑”、加满油，走出一条全新的2C变革之路。

　　一定要打赢Mate7这一仗

　　很快，便迎来Mate7上市的考验，这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役，也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大，在项目筹备期间我就向大家表明决心：这个项目不达目标我就主动申请下课。

　　手机市场可谓是一片丛林，综合了消费品行业各种挑战。

　　首先，竞争对手与合作伙伴众多，生态环境日新月异，科技和全球化成为新的变革力量。

　　其次，消费者群体庞大，个性化需求多，面对十几亿用户，今天做这个，明天做那个，没有好的方法是非常可怕的；

　　移动互联网和社交媒体的快速发展，对消费者行为习惯产生很大的影响，他们需要更广泛的服务和互动，建立基于信任的品牌关系。

　　另外，线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来，找到走出去的路径，必须要有自己的方向和节奏，战略选择和顶层设计至关重要。

　　Mate 7是Mate系列的第三代产品，在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，根据他们对大屏、续航、安全的要求，有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。

　　智能手机的产品是1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素，但如果这些0跟不上，就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案，提出：要坚决打入高端市场，定价在3500元以上档位，计划销售超过百万台。

　　这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量，卖得动吗？”“很多消费者更青睐国外厂家，我们品牌能力较弱，华为能改变他们的认知吗？”

　　我们看准Mate7是华为挺进高端市场的好契机，定位和卖点都符合了高端机的特点，只要运营好是完全有可能成功的。当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，我们向总部借了一笔钱做品牌投入，也是顺势赌了一把：在营销方案上做了很大的创新，深入分析了诸多市场信息、用户偏好，把品牌内涵、产品优势和用户价值结合起来，充分发挥社会营销、口碑营销的作用，进入全方位营销的阶段；实现渠道零售的变革，线上线下协同，更加贴近末端。

　　后来Mate7大获成功，一机难求，不仅极大提升了华为品牌的口碑和产品议价能力，也带给我们在高端市场必胜的信心。经此一役，我们也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。从这以后的每一代产品，都是在这些核心DNA上持续地优化。

　　战略实施：借东风，组织、渠道、人才协同推进

　　调整组织结构，聚焦消费者灵活敏捷、协同共进

　　2014年下半年，公司授予了中国区终端更大的运作权，自力更生。中国区借鉴营销4P理念运营，将负责不同渠道的团队拉通管理，打破部门层级，重新排兵布阵，设立了产品操盘、市场营销、销售、服务等体系，并下沉到省、市、县，在基层区域推行“包产到户”政策，在中国300多个地市逐步有了稳定的团队，鼓励大家服务好用户、多打粮食。

　　终端如海鲜，要下快棋，不能发生方向性的问题，也绝对不能发生系统性风险。我们在国家层面推动操盘、营销、采购、服务和反腐内控等几个业务管理委员会，高效运转，定下每周一例行讨论和决策的规矩，紧急事项当天可以决策，唯快不破。每周的业务会议由各业务主管在“君子如兰”会议室办公，各省主管接入。知其然还要知其所以然，这些拉通机制，不仅做到层层执行和落地，更重要的是帮大家建立全局视野，打破部门墙，保证组织的灵活敏捷和高效协同。

　　有人不理解，比如认为营销由市场营销部门决策就可以了。我们是考虑到市场每天都在变化，产品上市、用户需求、计划和交付、合作伙伴的建议都是动态的，如果市场营销体系只按照既定的规划营销，而不是动态学习适应，就可能与销售和服务体系不合拍，于是成立了营销委员会。在操盘委员会上，我们做的每一个重大决策，都要认真征求各成员的意见，尽可能达成一致。

　　这是一个相互PK、沟通和妥协的过程，较好地防止出现个人误判和重大风险。产品没上市之前，甚至在生命周期没有结束前，谁也不敢说就一定能实现目标，关键是抓住方向、节奏和执行，在过程中预判问题，及时决策、合理取舍。这几年，我们操盘了很多主力机型，所有方案最初都是从那间会议室里产生的。

　　从长计议，渠道和门店建设不是“拉抽屉”

　　转向公开市场，渠道建设刻不容缓。Mate7成功后，华为渠道影响力提升，很多合作伙伴主动来找华为谈合作，更有某企业主动找我们，愿意免费开1000家销售门店。