降负债重商管转服务 王健林开辟新战场决战大健康

　　时代周报记者刘娟发自北京

　　从青岛市区驱车，穿过胶州湾隧道沿海开20分钟，看到一座造型奇特的白色大桥时，就代表你到了东方影都的核心带—这座花费4亿元建造的珊瑚贝桥连接着一头的万达茂和对岸的星光岛。

　　这里，集结了王健林曾经的所有产业梦想。房地产、商业综合体、文旅、影视，甚至是万达的国际化，都统统凝聚于青岛市黄岛区的这个人造小岛上。

　　一周前，王健林在这里发表万达2018年度工作报告，台下是万达旗下1000多家公司代表。这份旨在宣读万达过去、现在及未来的万字长文，核心要义就是要还原一个真实的万达。

　　这也是外界能从公开渠道里获得的最后一份万达年度报告，2019年起，这家公司将停止连续十几年的主动披露动作。

　　过去一年，万达脚踩荆棘奔赴未知，但王健林笃定，有舍才能有得，他定了个三年赌局，来测试这一轮万达的买卖逻辑；过去一年，65岁的王健林把安全视作万达发展的第一要务，这也解释了为何短短时间里，万达就能把负债骤降30%；过去一年，王健林带领万达重新出发，他翻开的剧本是—继续重兵投入非卖品万达广场。新的一年，31岁的万达仍在努力退去身上的钢筋水泥味，他要成为中国大型房企、大型民企、大型企业转型成功的典范，时间节点在2020年。

　　王健林看起来依旧雄心勃勃，他已为2019年万达2326亿元收入发出了冲击令。在全球经济形势更为复杂的2019年，王健林预计完成任务要付出更多艰辛，他不希望有人掉队，他在这一年会重奖重罚，重点抓落后公司。

　　“看出趋势能及时调整，就是优秀公司，不犯错的企业全世界也找不到一家。”王健林和他的高管团队将要聚焦在他们的优势产业，并逐步有序退出非优势领域。

　　在未来，王健林希望万达继续走在“正确的方向”上，他希望自己亲自写作的《万达之歌》能传唱下去。

　　“负债再降10%”

　　元旦过后，万达人力资源中心和财务中心照例把厚厚几大本的全集团总结材料，送到了王健林的办公室。

　　这是王健林30年来的老习惯—所有讲话稿都自己撰写，更遑论这事关万达举旗定向、凝神聚力的年度“体检”报告和未来行动指南。几天后，王健林“啃”完了这些材料，2018年万达万字工作报告随即出炉。

　　走到命运的十字路口，王健林和他身后的万达变得低调且隐忍。过去一年多里，王健林从人群中最耀眼的地方消失，不上电视、不参加论坛，他忙着让大象万达转身，在安全和成绩之间找到平衡。

　　在这条降速缓行的爬坡路上，王健林拉开了万达“大瘦身”的序幕—2018年，万达先后转让了4个海外项目，收回了18亿美元现金；在国内，万达与融创间的世纪大收购打上了最后的补丁，东方影都在内的13个万达城已经改名更姓。

　　一条看得见的瘦身曲线浮现：2018年，万达资产6257.3亿元，收入2142.8亿元，分别同比下降11.5%和5.7%。

　　“这种战略调整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但万达一定要咬定青山不放松，任尔东西南北风。”王健林面对的非议无穷无尽，但他选择直面：万达要瘦身，要有舍有得，这就是万达过去、现在和今后处置一些资产的逻辑。

　　原因无他，这些眼花缭乱般的资产转让手段，和引入腾讯、苏宁、京东以及阿里等豪华投资方的一系列股权运作，支撑了万达去杠杆、降负债的安全生命线。

　　“2018年，万达资本运作合同收入高达827亿元人民币，已收回现金627亿元人民币，保证了万达现金流需要，”王健林透露，这一年，万达有息负债大幅减少，同比2017年减少约30%，是国内大型企业中有息负债率下降最多的企业之一。

　　这是力挽狂澜后，王健林最想告诉外界的内容：万达没有债务风险，万达已经很安全。“特别是，万达海外负债已基本解决，目前只剩下少部分没有到期的负债，但万达海外有高于(负债)额度的应收款和现金存款。”

　　接下来，王健林仍将采取一切资本手段降负债，他已经给万达上下立下了新一张军令状：2019年，万达有息负债要力争再降8%–10%，到2020年将有息负债降至绝对安全水平。

　　“守住印钞机”

　　万达商管领到的任务最为“苛刻”：从今年开始，有息负债不能再增加，但收入要逐年增加。

　　他们的办法只有一个，将万达广场的轻资产路线进行到底。2016年年初，王健林就作出了这个大胆的决定，让万达摘掉“地产商”标签，要靠“空手道”赚钱。这个“空手道”不是“空手套白狼”，而是“一分钱不出，凭品牌就能挣钱”。

　　要达到这个境界很难，王健林也在努力一步一步靠近，他说：“过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计、运营就可以分得很大一杯羹。”

　　过去一年，高喊着要减肥瘦身的万达，并没有放慢拳头产品万达广场的扩张脚步。全年新开业的万达广场达49座，几乎是以一周新开一座的速度在狂飙，并“重仓”在三四线城市。这当中，轻资产万达广场就有19座。对方出地又出钱，万达只需负责设计、招商、运营等，净租金7∶3分成。这种合作类万达广场，王健林称之为万达轻资产模式的最高级形式，“连资本化环节都省掉了，还解决了集体用地问题”。

　　“今年以后，新开业万达广场至少70%以上是轻资产，新开业酒店原则上全是轻资产，”但王健林也有不得不面对的新课题—2018年，万达每年开业50个万达广场的KPI硬指标没有完成。

　　王健林知道症结所在，个别轻资产投资方的执行力弱，这才拖沓了万达商管团队的前行速度。万达强势的管理文化必须也要走出去，从2019年起，原本只针对万达内部的计划模块管理，要拓宽到所有轻资产投资方身上。“每年开业计划要有富余量，至少增长10%，确保每年不低于50个万达广场开业，”王健林有过通盘考虑，“万达商管2019年全面剥离房地产业务，一平方米房地产也不能开发，但地产集团要力争每年上马10–15个重资产项目，来保证每年的万达广场开业量。”

　　一年前，在万达商业回A关键战役的前线，马化腾、孙宏斌、张近东、刘强东等大佬带着340亿元向王健林走来。这笔协议，解开了万达商业私有化后的对赌难题，万达商管和万达地产也由此拆分而来。

　　王健林对万达商管的筹谋，是做一个纯粹的商业物业持有和运营管理商，而地产集团就是为(服务)商管而存在，不追求销售额，但为保证万达广场的规模，而要在万达有息负债总体逐年减少的情况下做重资产。