小米公司能力的修复、复制、升级与新建

　　当毕加索开始画画，尽管拉斐尔研究了一辈子现实，然而学会他的技法只用四年，而且相机已出现，准确不再稀缺，这种技法在艺术市场的价值降低了。幸好旅游纪念品市场需求旺盛，大芬村村民才可以用流水线生产仿作，然后拿到六位数工资。

　　因为：一旦提供超出市场所需的产品性能，竞争基础便将发生变化。不同市场的消费者，对同一产品性能付费意愿不同。

　　当小米开始制造手机，电子元器件廉价、代工生产线完善，成为中国市场No.1只用四年。区别在于，中国低端智能手机市场的饱和速度远快于低端油画市场。所以消费者为“性价比”的付费意愿降低，小米迅速遭遇危机。

　　很明显，四年之后的毕加索突破了拉斐尔，小米呢？

　　2017年，小米以令人难以置信的速度止跌重返世界前五。雷军说：“世界没有任何一家手机公司销量下滑后能够逆转，除了小米。”这句话并非自矜，事实的确如此。

　　所以，小米突破了吗？2018年IPO，资本市场没有给予小米期望的$1000亿估值。现在更是在$ 300亿左右低迷。是资本市场错了吗？这个问题当然与市场下行有关，但如果考虑小米的公司能力正在发生怎样的变化，会更有意思。

　　一家公司不同于竞争者的公司能力，决定了它的价值。考虑公司能力时，即使终端产品市占率相同，公司价值也可能不同。比如在80年代电视行业，不少公司的电视部门(如摩托罗拉)认为市场已成熟，把影像研发视作成本项，纷纷采用外包，结果断绝了影像技术所带来的一连串商机；索尼则将之从具体部门抽象出来，维持投资，因而得以陆续推出游戏机、摄像机。

　　小米的公司价值和毕加索的画作一样，也需要某种能力支撑。理解小米公司价值前，我们先要理解小米的公司能力是什么？

　　一、公司能力

　　“公司能力”简言之就是积累资源，并将之按照一套Paradigm转化为顾客所需的价值。

　　Paradigm一词借用自《科学革命的结构》。关于什么是公司的Paradigm有不同观点，最精辟的应属克里斯坦森：与一家公司的价值观、流程有关。

　　小米的公司能力主要体现在：

　　重要资源：

　　a.聚集用户，实现直接销售。

　　b.凭借销售规模完成对智能手机供应链的垂直整合，并将这种影响延展至一系列电子产品。

　　Paradigm：

　　c.在价值观上偏重“效率”，最极致的效率显然是基于成熟资源完成垂直整合。如：

　　强化不同终端产品的垂直整合效率。在去年9月的内部架构调整中，基于终端产品的业务部门占比增至六成以上，如手机部、笔记本电脑部、电视部。早期，将一系列电子产品以投资形式交由外部公司整合。

　　强化不同市场的垂直整合效率。今年元旦前后，拆分重组国际区与中国区销售业务、红米与小米品牌。

　　加强公司内部研发在不同垂直领域的通用能力。上周，将显示触控、核心器件的技术能力从手机部抽离。

　　d.变数在于某种不太牢靠的“开放”价值观。小米先后成立了人工智能与云平台部、IoT平台部，并提出AIoT战略，很明显在做横向突破。只不过同一家公司内部的价值观优先级不同，基于开放建立的Paradigm能否独立于效率的Paradigm，有待考量。

　　一旦理解了小米的公司能力，你会发现，2017年以来的反弹其实是对已有公司能力的修复和复制。

　　二、修复+复制

　　首先，小米提出了“新零售”概念，林斌(小米总裁)开始负责大规模设立实体店。虽然表面看零售有悖早期的网销定位，但两者本质一致：实现直接销售，削减渠道费。增加零售是对旧能力的修复。当时网销触及面积有限，以致于廉价的红米手机反随消费能力减弱而递减，2016年一线城市百人拥有量11台，二线9台，三线5台。

　　其次，雷军要求周光平(小米联合创始人)辞去供应链的主管职务，改由自己负责与三星、富士康谈判，解决产量受限问题。这依然是在修复旧能力。

　　再次，将生产手机的旧能力在一系列电子产品上实现复制。通过风投入股数百家硬件初创公司，打造了一批爆款产品，如手环、移动电源。

　　从采购角度看，小米庞大的生态链产品更像是拼单。深圳智能手机供应链有大量标准、廉价的组件，这意味着，硬件商可以任意组合出不同的电子产品。事实上，小米移动电源就是在大量采购低价的电芯尾货，并收购了一家手机ODM公司转做移动电源后，才成为爆款。

　　不过，小米批量复制多家价值$1亿公司的同时，也无意中踩出了旧能力的适用红线。小米的公司能力，尤其是对电子产品供应链的掌控力，在大型玩家面前并没有差异化优势。换言之，它的适用范围是小米形容的“蚂蚁市场”。

　　比如，小米先后三次介入空调业，始终难以撼动行业格局。因为空调业产业集中，主要竞争对手不仅有规模优势，还掌握关键部件压缩机资源，小米产品难以在同等性价比的情况下找到差异点。按照安信证券测算，销售一台空调，长虹渠道加价率是24%，尽管小米节省了渠道费，然而材料成本、代工费产生的生产成本却比长虹高27%。

　　最后，解决印度市场的专利纠纷，瞄准新兴市场的首次购机者，加速复制旧能力。所以，小米现在在印度最畅销的手机是主打性价比的红米。2018年前三季度，小米在印度市场均价分别是115、126、137美元，低于同期印度市场整体均价156、167、155美元。

　　除此之外，小米还进行了一些新突破：

　　尝试实现对前沿技术的供应链掌控。投入大量现金，推出高端手机产品线MIX系列。

　　自造积木，试图进入组件内部的垂直整合。成为全球第四家设计手机芯片的公司，其他三家是苹果、三星、华为。

　　提出AIoT战略。

　　前两项旨在升级旧能力，第三项与新建某种新能力有关，都暂时没有对财报产生显著的正面影响。

　　所以，关于低谷崛起，《彭博商业周刊》给出的评价是:

　　The finicky CEO has turned things around by micromanaging operations at a level Jeff Bezos might envy。

　　雷军扭转战局凭借的是微观层面的管理力，言外之意即问题依然存在。小米的“升级”、“新建”正是指向问题。

　　三、升级难题

　　第一个问题的表象是小米现有产品组合与市场脱节。

　　小米$100以下机型占比仍有18%，高端产品销量不足1000万台(截止2018年Q3)。然而，中国智能手机的低端市场萎靡，中高端市场逐年扩张：

　　脱节现象导致小米在中国市场按年销量下降35%，2018年的市占率一路下行：Q4下跌至9.3%，不仅低于全年12.2%，而且被苹果反超。华为Q4市占率则上涨至27.8%，高于全年的25.7%(Strategy Analytics数据)。

　　想理解问题实质，需要三个视角：

　　第一、事关经营节奏

　　只看财报很难感知到剧烈下滑，因为2018年前三季度海外收入高达四成，脱节一事暂时被小米加快复制旧能力产生的销量掩盖。

　　不幸在于，新兴市场渗透率快速提升，留给雷军的全球腾挪空间正在缩减。