携程、途牛攻入线下：旅行社迎来生死之战(2)

　　劣势则在于，它决定了携程与门店之间是一种弱连接的关系，虽然协议中明确规定门店对其他品牌排他，但“走私单”的问题事实上难以避免；另外，加盟模式真正考验的是总部对分散在全国各地门店的控制力，如何保证订单数据一致、会员信息互通，如何打造起门店的会员体系、保证终端的统一，都颇费思量，携程还有很长的路要走。

　　相比之下，自营模式除了前期较高的投入成本，似乎可以在数据、管理层面解决控制力的问题。途牛选择的就是自营。相较携程，途牛的模式无疑更重，这也给多年来苦苦追求盈利的途牛带来了很大压力。

　　在接受《中国企业家》记者采访时，齐春光首先解释了途牛为何没有选择加盟模式——这很大程度上与携程有关：在资源方面，携程是“老大哥”，携程先做了加盟，途牛如果继续跟进，机会将受到挤压。

　　况且，“盈利”和“商业模式”一直是途牛发展过程中的敏感词。2014年上市的途牛，直到2018年第三季度才第一次实现盈利，接着又在第四季度再次陷入亏损，而其中的原因，与途牛的店面扩张战略不无关系。

　　途牛的店面更偏向销售服务型功能，不超过30平米，单店投入不超过60万元，主要分布于商场、超市、社区。经营一年以上的店面，年营收可达800万元左右，按毛利6%~8%计算，可基本持平于投入，几乎没有什么盈余。目前，途牛线下门店的布局主要在一二线城市，暂无下沉计划。

　　摄影：曾靖摄影：曾靖　　除此之外，途牛选择布局的城市主要以可辐射周边交通枢纽为主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游团，大多会选择从北京出发；苏州的多数客人从上海出发；南京的禄口机场，则可辐射到安徽芜湖、马鞍山一带。在可被交通枢纽辐射的城市，途牛多会布局。

　　在保证体验度和整体盈利之间的平衡中，途牛做了不少精算。齐春光表示，以量优先最后可能亏钱，因为旅游既是零售产品，又类似生鲜，飞机、酒店订过了卖不出去不行，不订又会没有位置。“我们需要根据自身的量去采购，也会开发一些线下的小团，保证客人体验的前提下，也保证稳定的盈利。”

　　两种文化的碰撞

　　对OTA们来说，开设门店对其优化产品与客群的好处是显而易见的，但线下真正的难点在于运营，如何将线上与线下打通融合，这个过程，OTA们并不熟悉，其中有重重暗礁，也充满着两种文化的碰撞。

　　在整个旅游产业链中，渠道端的OTA和B2B分销端的航空公司、酒店、景区等信息化水平很高，利润率也较容易控制；而连接两方的旅行社，普遍水平较低，竞争激烈，毛利很低，传统旅行社里，查库存经常还靠打电话。

　　“线上与线下的供应链是两拨人在做，如何整合成一个产品库，用一套交易系统，这需要大量的工作。”张力多年来一直在线下耕耘，进入携程后，他感到了线下的江湖派与互联网人思维的不同之处。

　　互联网是B2C的模式，线下项目则要先通过供应商和门店才能触达C端，是B2B2C。商业模式不同，团队基因自然也不同，矛盾经常发生。张力介绍说，过去携程业务部的人不会半夜或者周末接到C端客户的电话，他们认为这该去问客服，况且门店参差不齐，有些问题很low。

　　门店经常不理解为什么流程要走后台，财务要这么严苛。旅行社过去确认事情就是打个电话、发个传真，现在要将需求列成邮件，还要让携程方根据数据、流量做出审核，给出方案。另外，门店是地面作战部队，讲口号、讲情感，常用喝酒拉感情，与互联网人风格迥异。如此一来，线上线下两个团队聚在一起时，看起来不像是一家公司出来的。

　　“线下团队会用吵架的方式沟通，用喝酒来派任务。以前我们外派，员工喝完酒，拎着包就走了。到携程后，外派工作经常派不出去。”张力说。

　　类似的争吵、讨论、磨合，持续了大约一年半的时间，携程的产品、运营团队逐渐习惯了门店方提来的问题和需求，门店方也渐渐提高了自己的管理水平。携程技术方为门店开发了CRM系统，和多种可以实时比价、搭配的小程序，还为门店开发了用户数据分析系统，帮助门店从初级营销转为比拼产品效率、营销效率、管理效率，真正形成立体化的竞争。

　　在途牛，虽然是自营模式，也有同样的问题发生。途牛规定，所有的工作都要涉及流程标准，这样的规定对于旅游从业者来说很难适应。齐春光说，也正因此，途牛现在最头疼的问题就是如何找到线上线下能力兼具的人才。

　　旅行社发起防守反击

　　随着OTA在线下扩张，本就压力重重的传统旅行社，发展空间更为逼仄。目前看，小型传统旅行社大量倒闭、关停，或者被巨头收编，门店品牌在快速走向集中。

　　据启信宝提供的数据，2015年~2018年，旅游行业吊销、注销企业数分别为1283家、3013家、2313家、4285家；2019年则更为严峻，截止到3月，上述两类企业已超过3000家。

　　不过，旅行社的地域壁垒也很牢固，广州的广之旅，上海的锦江与春秋国旅，北京的众信旅游，在当地都有很强的号召力，OTA一时难以撼动。

　　不过在景晓军的观察中，旅行社的市场份额正在萎缩：少数如凯撒旅游背靠大股东海南航空的资源，出境游产品没有分销，毛利率还能保持在15%左右；大部分旅行社都苦于竞争，挣扎在被蚕食的边缘。

　　例如，春秋航空从上海有大量直飞泰国、沙巴、柬埔寨的航班，春秋国旅也曾经是上海最忙的店面，但随着更多航空公司开启了廉价的直飞，春秋的优势在逐步降低。

　　至于国旅等国营背景的旅行社，目前依然主要依靠固有资源和思维，在触网和移动端的布局十分有限。在景晓军看来，它们在未来将越来越难获得竞争力。

　　有前瞻眼光的旅行社已经纷纷开始对门店做出升级改造动作。例如，凯撒旅游门店升级到了四代“凯撒到家”，定位为社区旅游综合服务平台。中青旅的门店兼具微店、社区店、俱乐部店、VR体验等多种功能。