张裕A总经理孙健：葡萄酒行业从“春秋”到“战国”，市场更向头部企业聚集

　　葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。和白酒一样，葡萄酒也有悠久的历史。但是，现代意义上的葡萄酒在中国诞生不过百三十年光景，而张裕正是产业发展的先行者。

　　20多年前，中国消费者刚刚把“干红”和“葡萄酒”的概念区分开来，很多人甚至还不能适应干红的口感。不过，在那时的市场版图中，张裕已占据了C位。

　　如今，在经历多次“消费升级”后，80后、90后成为我国葡萄酒市场消费的主力军。但在这个以年轻消费者为主的市场，国产葡萄酒却显得有些“自信不足”。

　　7年前的2012年，和白酒行业一样，葡萄酒行业也遭遇严控“三公”消费、“禁酒令”等政策的冲击，与此同时，进口葡萄酒数量开始逐年增加。因此，国产葡萄酒产量不断萎缩。

　　但相较白酒行业众多知名酒企在2016年左右即完成调整、重回增长，在深度调整中徘徊多年国产葡萄酒行业，其业绩仍未有太大起色。不过，自去年5月开始，进口葡萄酒数量便开始下降，今年1～5月继续呈现量价齐跌的态势。这引发了有关我国葡萄酒行业出现“拐点”的讨论。

　　是否出现“拐点”尚未有定论。但七年来，以张裕为代表的国产葡萄酒，其发展的外部环境的确发生了深刻的变化：当全世界的“高手”都聚集到家门口，当中国消费者由“入门级”成长为“专家级”，国产品牌亟须调整，并拿出新的“王牌”。

　　近日，《每日经济新闻》记者专访了烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司(以下简称张裕、张裕公司或张裕A，000869，SZ)总经理孙健，试图在行业同时面临机遇与挑战的当下，寻找适合中国葡萄酒企业“调整”的张裕经验。

　　谈发展历程：“中国葡萄酒市场发展的三次大的机遇，张裕都抓到了”

　　1892年，张弼士投资300万两白银，开辟了1200亩葡萄园，在烟台创办了张裕酿酒公司。随后百年间，绝大部分酒企还处在前店后厂的手工作坊阶段，更谈不上现代的品牌沿革。作为行业龙头，张裕在百年发展历程中，就成为中国酒行业的一面旗帜。

　　2018年，张裕A全年实现营业收入约为51.42亿元，同比增长4.25%；实现净利润约为10.43亿元，同比增长1.06%。与茅台、五粮液等白酒企业龙头相比，这一数据虽不显眼，但在葡萄酒行业，却又有着绝对优势。

　　《每日经济新闻》记者梳理发现，除王朝酒业(00828，HK)仍未披露2018年年报外，其他12家葡萄酒上市公司(包含A股、港股、新三板)在2018年实现营收总额约89.47亿元，其中张裕A独占57.47%。12家公司的利润总额约为12.37亿元，张裕A独占84.27%。

　　回溯企业二十余年的发展，孙健认为，张裕公司抓住了三次大的升级机遇，上市、改制等动作也推动了企业发展。

　　【精彩观点】孙健：“回过头看看我们国内的同行，在2010年之前，如果能在腰部产品上也形成大品牌，而不是在低价位上竞争，可能今天会发展得更好。低价位的产品，虽然销量也可以，但却赚不到很多钱，企业难以为继。”

　　NBD：作为国内葡萄酒行业的“巨无霸”，这些年来，张裕的成功秘诀是什么？

　　孙健：不能叫成功，至于取得成绩的原因，第一个是这些年中国葡萄酒市场发展的三次大的机遇，张裕都抓到了。

　　1996年，“干型”葡萄酒在中国只卖一点点，而且主要还是“干白”。那一年，我们国家从南到北刮起了一场干红风。为了应对，那一年除了在生产上做一些配置之外，张裕做了一个很大的决策，把销售团队的四支队伍全部并成一支，集中精力卖干红葡萄酒，再加上迎合了市场大的增长变化，红利一下子被我们抓回来了。

　　也是通过这一次大的机遇，大概过了两三年之后，张裕在国内干红市场奠定了龙头地位。

　　NBD：当时张裕的销售队伍有多少人？

　　孙健：四支队伍加起来有接近500人了。在1996年之前，做葡萄酒的队伍只有七八十个人，我们把几十人的团队扩大到接近500人，大家同时卖干红葡萄酒，一下子抓住了市场。

　　在这件事之前，张裕还不占优势，但是在抓住机遇之后，张裕就变成行业排第一的企业了。我也算是当事人，当时我是营销公司的经理，也算是比较重要的中层，亲身经历了第一次机遇。

　　NBD：在奠定了行业第一位置后，张裕等到下次机遇是什么时候？

　　孙健：第二次机遇是在1998、1999年的时候，当时中国葡萄酒市场已开始升级了，有些消费者觉得喝三四十块钱的酒不过瘾，还想喝更好一点的，那时张裕就把1931年创立的老牌子——解百纳，当成重点进行推广。

　　当年我去中央电视台竞标，不到两千万的一个标，就被评为当年葡萄酒行业的几大“傻”之一。因为那些评审专家认为，解百纳商标权尚在争议中，张裕就敢在这个品牌上投那么多钱，太冒失了。但现在回过头来看，张裕在解百纳这个腰部产品上发力，确实收到了效果。

　　解百纳的主流价位基本在80～200块钱一瓶，这个价位的销量最大，企业效益也好，消费者也喜欢，各级利益都能保障，到现在张裕把解百纳做成了大单品，一年3000多万瓶的销量。

　　回过头看看我们国内的同行，在2010年之前，如果能在腰部产品上也形成大品牌，而不是在低价位上竞争，可能今天会发展得更好。低价位的产品，虽然销量也可以，但却赚不到很多钱，企业难以为继。

　　NBD：前两次机遇与消费升级有关，第三次机遇是不是也是这个原因？

　　孙健：第三次机遇始于2002年，当时中国葡萄酒市场再次升级，也正是那时，中国开始有了酒庄概念。

　　2002年，我们建成了中国第一座专业化酒庄——张裕卡斯特酒庄。在那之前我们去国外学习，当时的卡斯特集团(现卡思黛乐)在法国有8座酒庄，我都羡慕得不得了，“他自己就有8座了，但中国当时一座酒庄都没有。”

　　从2002年建了烟台张裕卡斯特酒庄起，张裕到现在已在国内布局了8个酒庄。借助酒庄，我们不断地往高端升级，当时解百纳的零售价位是每瓶80～200块钱，但酒庄酒一般都是300多(元)的零售价，一直到一两千(元)不等。

　　现在回顾，中国葡萄酒市场三次大的机遇，张裕全都抓到了。在这个过程中，说点“不客气”的话，对比国内的竞争对手来说，我们把最大的一块蛋糕切回来了，所以说我们能够在行业中排在最前面，而且和后面对手的差距，拉得也比较开，抓住机遇是最重要的原因。

　　NBD：三次机遇都是全行业的，也就属于客观环境，在这期间张裕的发展，还有其他内部因素吗？

　　孙健：好的机遇我们抓到了，这是第一个原因，第二个原因就是1997年和2000年，我们股票在B股、A股的上市。以及2004、2005年我们企业的改制，多元化产权结构的改造。

　　说到上市，我觉得倒不是因为张裕拿到多少资金，更主要的是通过上市，张裕的公司治理结构更加规范。而企业改制后，张裕变成一个多元化投资的企业，由原来国有控股的上市公司，变成了几方股东制衡的公司，员工和管理层激励就更到位了。

　　另外一个因素，实际上还是靠领导人、靠团队，张裕这些年来的业绩，是靠好的团队干出来的，我们并不比同行聪明多少，但是干劲、付出还是挺多的。

　　谈行业调整：和白酒企业比，葡萄酒企业头部效应不明显

　　2012年是国内酒业新一轮调整的开始，白酒、葡萄酒企纷纷遭遇业绩拐点。不过，到2016年，茅台、五粮液、洋河等名酒均扭转颓势，白酒行业步入新一轮黄金发展期。

　　相比之下，国内葡萄酒企业的增速有些不尽如人意，张裕的市场竞争对手，也由国产品牌全面转变为进口品牌。受2017年欧洲葡萄酒产量大幅下降的影响，2018年中国葡萄酒进口总量下降8.95%，但因国际葡萄酒价格涨幅较大，进口总额还略微上升了1.1%。

　　在新一轮社会消费增长中，人们对生活品质有了更高追求。其中，一个显著的改变就是对葡萄酒的需求不断增加。在这一背景下，国内葡萄酒企业的调整已势在必行。谈及行业调整，孙健认为，葡萄酒和白酒相比，总的盘子小，企业调整相对更困难，但也不能掩盖葡萄酒头部企业做得不够好的事实。

　　【精彩观点】孙健：“我们也在找我们做得不到位的地方。从2012年‘八项规定’过后的7年里，张裕也在调整，但我们调整得不够快、不够到位，总体上该是这么评价。”

　　NBD：与白酒企业们相比，国内葡萄酒企业的增速有些不尽如人意，竞争对手也由国产品牌全面转换为进口酒品牌，张裕是如何应对这种变化的？

　　孙健：首先看白酒的变化，白酒头部企业都有很好的收入和利润增幅。但看白酒整个行业，中国酒业协会公布的数据，2018年是从上一年(2017年)的1198.1万千升降到871.20万千升，这一年白酒总量降了，但白酒龙头企业都挺好，前10、前20的企业表现都很好。这说明什么？我觉得，从这能得出一个结论：中国白酒的盘子大，白酒厂家总销售额5000多亿元，头部效益比较明显。

　　虽然总量在下降，但下降是因为排在后面的中小型企业日子过不下去了，早早地倒闭了。不是说消费者不喝白酒了，而是喝更大的品牌、更好的品牌、全国性的品牌、头部企业品牌。所以，白酒行业的蛋糕大，虽处于调整期，但头部企业的效应比较明显。

　　葡萄酒行业则不是，我个人判断，连进口酒在内，国内总盘子也就在400个亿。盘子小，在调整期，头部效应并不明显。张裕也算头部(企业)，但2012年以来的7年间，我们基本处于不增长或者微弱增长的阶段。

　　NBD：2010年9月，张裕股价一度冲破90元，同一个9月，贵州茅台的最高点也不过73.89元。在2012年，白酒和葡萄酒同时进入深度调整期，仅从股价上看，张裕和茅台的差距已很明显，张裕对近些年来的调整是否满意？

　　孙健：葡萄酒和白酒比起来不一样，盘子本身很说明问题，5000多个亿和400个亿是不一样的，同样面临调整期，5000多个亿盘子里的企业更容易调整。

　　举一个例子，白酒企业就相当于在游泳馆里大游泳池里面游泳，里面水多，有一些游泳健将，就是排在前面的头部企业，他们在大池子里好调整，所以会有很好的表现。

　　而葡萄酒呢？同样在游泳馆里，我们只在旁边浅水的小池子里，进入深度调整期的葡萄酒企业，虽然也在调整，但在小池子里的头部企业，却很难发挥出效应来。

　　当然我们也不能掩盖葡萄酒头部企业做得不够好的事实，没有做到两位数的增长，但需要整体上来看待“大池子、小池子”，也就是盘子大小的客观环境。

　　虽池子大小是客观原因，但从主观上，我们调整是不是调对了，是否正好调到点子上，可能也需要讨论，我们也在找我们做得不到位的地方。从2012年八项规定过后的7年里，张裕也在调整，但我们调整得不够快、不够到位，总体上该是这么评价。

　　当然，回过头来，我们必须承认，张裕的竞争对手也在改变，已经由国产品牌，全面转变为进口品牌了，原来是“国家级”的比赛，现在已变成“国际级”了。

　　NBD：从2014年到现在，张裕公司的增长也比较慢，从去年初新的领导班子上任，到现在也有一年多了，在2019年或者接下来，公司业绩有明显改善吗？

　　孙健：我们相信会更加明显，没有道理不明显。虽然外部环境超级不给力，去年全年7、8个百分点的下降，今年1～5月份进口葡萄酒总量下降16.5%，但国产葡萄酒的量是下降22.5%，反而加快了。即便环境不给力，我觉得我们应该在这里面跑得更好。当然，调整确实需要时间，就像一瓶葡萄酒，想要提高质量，你需要12个月的桶储、6个月的融合、6个月的瓶储，然后做出来的酒，才会有根本性的变化。

　　谈海外收购：酿酒师和市场资源都可共享

　　7年来，国产葡萄酒产量持续下滑，不断萎缩。国家统计局数据显示，2018年全国葡萄酒产量为62.9万千升，同比下降近40万千升，行业仍未走出深度调整期。加之国际级选手的加入，也让国内的葡萄酒企业苦不堪言，如何调整，无疑将关乎行业未来。

　　对于张裕而言，在2018年完成近20年来首次交接班后，新一届领导班子将抓手放在了进一步推动国际化战略之上。

　　2018年1月，张裕斥资1亿元完成了对澳大利亚歌浓酒庄的并购。至此，张裕先后收购了法国干邑富朗多、蜜合花、西班牙爱欧公爵、智利的魔狮和澳大利亚的歌浓酒庄。张裕董事长周洪江曾表示，目前张裕海外收购战略框架基本完成。

　　孙健不只一次明确，张裕国际化的目的是希望以全球谋中国，“如果品牌放在国际市场都相当有竞争力，那么就更不怕在国内市场竞争，而这也是张裕全球化布局的主要出发点”。

　　【精彩观点】孙健：海外的业务，不会拖累到总公司的业务，会健康良性发展。我们也不仅仅看重被收购企业的销售额、利润，更看重收购带来的整合效应。

　　NBD：新一届领导班子上任后，张裕提出“以全球谋中国，以整体谋局部”的全球化战略，但在2018年上半年，公司报表曾显示海外企业处于亏损状态。这种向外扩张，是否可以看作是一把“双刃剑”？

　　孙健：这是有一点误读的。看这个问题要分两个方面，一是看这些海外收购企业本身的财务报表，张裕现在海外收购了6个企业，总体上这些企业都是盈利的，他们本身财务报表是乐观的。

　　另一方面，你看到的是上市公司张裕A的报表，不是海外收购企业的报表。按照我国的财务制度，要进行几年不等的摊销，摊销后的溢价成本要计入当期成本，就会显示张裕上市公司报表合并后海外业务亏损。

　　这是两个账面的事。就此来讲，我们收购的智利、西班牙、澳大利亚的企业，都算是健康良性的发展，基本都在我们预期内。

　　现在，我们收购的企业大部分摊销已进入尾声。换句话说，摊销结束后，国外企业账面上的真实盈利是什么水平，并表后也就是什么水平。

　　NBD：在海外收购布局方面，张裕最想得到什么？

　　孙健：总体上，我们认为海外的业务，不会拖累到总公司的业务，会健康良性发展。我们也不仅仅看重被收购企业的销售额、利润，我们更看重收购带来的整合效应。

　　全球大的葡萄酒企业，都想做出整合效应，但目前来看，张裕是走在最前面的一家公司。