柳传志：以贸养技是迫不得已，志存高远也要脚踏实地(6)

　　第一个CEO半年不到就换了，因为原来那个CEO是IBM推荐的，IBM说你要买我的东西，一定得把这个人带走，我估计他们也是有政治问题，所以把这个人就。但是来了以后确实不行，于是我们给人家，好的一个待遇，他也没有什么别的。换了CEO以后，这时候戴尔公司的一个高级副总，性格非常强势，能力也很强，他自己觉得他到联想这儿来，如果把业务做好了，做五年，那所有的人都会认为是他把联想带到了今天的高度，因为没有任何人会认为中国人能够领导一个美国的公司把业务做到这个高度，所以他就非常看中这个。看中这个的结果是什么呢？什么叫做好了呢？那就是利润年年增长，股价年年增长，而这个利润和什么有关系呢？和你未来的技术和其他方面的投入，投入多少是有关系的。而我们并购那年，整个世界客户的结构正在发生大的转变，什么转变呢？大家可以回想一下，就是在04、05年，或者更早一点以前，买电脑的大户还是单位，是机关，是企业，个人买电脑开始有，还不是占主流，而且单位的电脑价格利润会更高，所以我们买了Thinkpad就是为这个买的，但是自从20年代以后，个人用电脑的就越来越多了，到了05、06年以后，就明显的个人买电脑的就超过了机构买电脑的，而我们并购的IBM PC，他只有Thinkpad这一个品牌，他就是冲着单位去的，就是价格高，就是各方面的品质更高。所以我们必须得调整战略，一定要开发出面向股东，老百姓客户的电脑，同时要展开这样的市场宣传和销售，同时IT系统要进行调整，就是ERP的这个系统。但是你要做这个，就得投资，光IT系统的调整在06年董事会上大概做了一下预算，要多少钱呢？三年要投七个亿美元，别的投入不算，这个钱从哪儿来呢？就得从利润里往下减。这件事就得到当时CEO巨大的抵制，CEO表示同意应该这么做，但是后边坚决按兵不动，这一来呢，董事长杨元庆就着急了，眼看着要不动的话，真的就是你要所谓的真的等死了，所以跟CEO之间就会发生了碰撞。碰撞的这个结果呢，杨元庆，虽然我不是董事长，我是董事，但是大股东董事，我这一票起决定性作用。杨元庆来跟我说这个情况，但是那个CEO也和美国的其他几位股东董事，因为除了我们以外，还有两家美国的投资公司，都是大牌，向他们投诉，人家一听，美国人说的话，他们更信CEO说的话，于是很容易就造成了中国人跟美国人的矛盾，要这么一弄，这个公司真的就万劫不复了，那真的就变成了无原则的一个，带有宗派性的这么一件事。在这时候，我当然坚持说，可能要采取措施了，可能要换杨元庆当CEO，这时候老外提的条件就是，如果这样，那你就全面负责任，你得出来当董事长，那年我已经快70岁了，得到我们全家人特别是我老婆的坚决反对，当时我血压也不太好，在那种情况下，后来就专门成立了一个我的医疗小组，后来就当了董事长，当了以后，运气挺好，情况还真有好转，这张是最好看的表。

　　这张图，这个蓝色虚线是市场平均增长率，就是这个蓝色的虚线，红色的这个线是联想的增长率，开头的最前面这条蓝色的虚线一直是压着红色的线，就是我们的增长率虽然跟那个总体都是一致的，但是低了。当我们把结构调整完了以后，情况他就是发生变化了，变化你看，红线就远远高于了蓝色的线。确实改革还就是成功了，我简单的讲一下成功的道理。我其实在那儿就做了两件事，第一件事我就是帮杨元庆重新建立了一个班子，联想有一套领导力三要素叫建班子，定战略，带队伍。原来的那个班子里边，CEO是怎么工作的呢？他有几十个副总，比如说他想在巴西开展业务，要决定买不买巴西当地的一个企业，他会让那个公司的战略决策官提出建议，然后他认为可取不可取，然后再找CFO，就是财务官了解一下钱的情况，最后把这几十个人找到一起，让大家谈谈进行表决，你说那几十个人听了半天情况，他能说什么呀，他要不就是yes，要不就说no，多半都说yes。中国的高管英文还不行，还没听明白怎么回事就得yes no了，所以我在那儿做董事长，真知道他这个事确实做的就不太好。到杨元庆去组织这个班子的时候，当然我先把原来那个CEO请走了，请走的时候很有意思，因为那个人性如烈火，那个样子长的还特别像列宁，特别爱说粗话，原籍是意大利人，在我把他请走的时候，人家以为我会跟他大吵一场，一定会天崩地裂，其实他走的时候，悄悄无声跟我热烈握手完了走的，这历史今天没功夫跟你们讲就不说了，这不是今天的主题。

　　我下边跟大家讲讲关于考虑问题思想方法论，话一扯扯太远了。讲杨元庆怎么建班子，由于把新班子调了以后，这是我当时还在的时候，现在又全部换了，中国人和老外基本上一半一半，但是他每一个月到一个地方，这个月到俄罗斯，然后一天半考察俄罗斯的业务情况，一天半所有班子里的成员他们都占据着各个重要职能，来研究公司下一步的仗该怎么打，一起来分析形势，另外彼此之间进行熟悉和了解情况，一个月两个月三个月，再过去以后，每个职能连老外都觉得自己真的是在负那个责任，另外做好了怎么样，做不好怎么样，明明白白。我在那儿当着杨元庆把激励制度定下来了，在董事会得到了通过。是什么呢？就是今年做完了以后，第四年的时候会有什么情况，如果第四达到预定指标，今年这个奖金后面还要补，就是因为有的事当年是看不出来的，后边能看得出来，所以把激励想得非常周全，而且都是现金兑现，不用期权，因为老外根本不信你公司能办得好，期权有什么用？用现金兑现，是我在董事会上坚持要做的，就按这个办。所以真的在班子里面，先以为这个班子还跟过去一样，后来发现不一样，每个人有每个人的责任，你完不成就会怎么样，完得成就会怎么样，说的就真能做到，就这样整个的情况他就在悄悄发生变化。后来就是做一件事成一件事，我再说，因为具体怎么打法，我相信根本不用我说，那个打法我相信坚决会成功，关键是人心能不能齐，各地方能不能一起出力，所以文化特别重要。