管理大师德鲁克管理思想集成

　　第一章

　　摘自于《巨变时代的管理》：组织要适应持续不断的变革。组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、产品、流程、工作设计，还是知识本身。知识的本质就是不断的变化，今天是理所当然的事，到了明天可能会变成荒谬绝伦。

　　点评：这世上唯一不变的就是变化。企业不变化，但外部环境却一直在变化。不变化的企业，如果不能随着外部环境一起变化，不能适应外部环境，那么就会出现“物竞天择，适者生存”的悲剧上演。企业虽说不是有机体，没有生命，但它是由人、资源、钱、物等构成的，人是有机体，企业主要组成要素是人，所以人就赋予了企业的生命了。可以把企业视同为一个生命体，而这生命体就会有其诞生、成长、成熟、衰老、死亡的整个过程。而这个生命体，一样需要外部提供营养、阳光、水、动力等。企业离开了外部环境，那就是闭门造车，这样的企业不垮才怪呢？而外部环境总是变化的，有大变、有小变、有微变、有巨变、有突变、有渐变。企业不随外部环境变化而行动，作出适应性的变革，那么就会因缺少养分而枯萎死去。变革，是企业不得己而为之的。企业变革虽说有失败的风险，但不变革肯定会失败。你企业不变革，你企业的竞争对手却在变革，最后，竞争对手生存下来了，你企业却被消费者抛弃，被市场所淘汰了。这就是市场竞争中血淋淋的现实。全球有无数的企业，而每天都有上万家企业倒闭，这些倒闭的企业，就是因为不适应外部环境的变化而被无情地淘汰的。举个例子来说明一下变革的重要性：在全球有很多汽车公司，这些汽车公司生产太阳能汽车或者电动汽车，既省钱又不要烧汽油，环保又清洁。你公司还在生产燃油汽车既费钱又污染环境，你说大部分消费者会购买太阳能车还是购买你公司的燃油车？一些汽车公司研发出低成本的无人驾驶的汽车，由汽车自己智能驾驶。而你公司还在生产人驾驶汽车，驾驶员又要考驾照，驾驶安全又低于无人驾驶汽车，你说大部分消费者会购买无人驾驶汽车还是购买人驾驶汽车？所以，你企业不想生存，想早一点的倒闭，那么就不要去变革。但是要继续生存下去，那么就必须随着外部环境的变化而持续变革。这一切都在变。知识变了，工具、产品、流程、工作设计都会要变。知识进步了，工具、产品、流程、工作设计也要随之前进。知识带来的变化，而变化又带来技术变革，技术变革导致了社会变革，社会变革又引导了企业变革。所以，变革的源泉来自于知识的更新换代，知识的更新换代又驱使着整个人类世界的文明变革。组织为什么存在？因为它的功能是让知识发挥作用。知识是本，组织是未。知识是根，组织是枝。组织与知识是相辅相成，相互作用，相互影响，相得益彰的。知识前进了，科技进步了，那么企业也要与时俱进了。为了生存与发展，企业必须把变革进行到底。

　　第二章

　　摘自于《德鲁克论管理职业》：世界经济会一直高度动荡与高度竞争，这是由相关知识的本质与内涵不断改变，而且是无法预料的改变造成的。

　　点评：企业现在面临的竞争不是一般的竞争，也不是某个区域或者某个国家的竞争，而是全球的竞争。不是一家企业对一家企业竞争，而是一家企业对世界成百上千家企业的竞争。这样的竞争是残酷的、异常激烈的，没有一家企业能置身于竞争之外。高度竞争的结果是少数企业得以存活，部分企业苟延残喘，部分企业关门倒闭。竞争的目的是抢夺原材料等资源，抢夺顾客与市场。竞争的手段是企业发挥资源竞争优势、技术竞争优势、成本竞争优势，从而获得核心竞争能力，在全球范围抢夺资源、顾客、市场，从而得以生存与发展。谁能快速抢夺到资源、顾客、市场，谁就能抢到钱。这世界是个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的时代，谁慢、谁休克就会被其他企业吃掉。正是这种高度激烈的市场竞争，让世界经济动荡不安。动荡不安是今天这家企业迅速崛起，明天那家企业衰退消亡；没有一家企业与某个行业能经久不衰；没有一种经济模式与商业模式能长命百岁；没有一种产品与服务能天荒地老。每个国家与地区，每个企业都在全球经济的旋涡中挣扎。高度的企业竞争，使一切都发生着改变。企业竞争使科学技术进一步提高，科学技术的进步又使得知识不断更新，知识的不断更新又促使人们的生活不断发生改变。变化才是这世界唯一的不变。一切都在变化，都在发生着改变，有微变、有小变、有大变、有巨变，有渐变、有突变。自然界的生存法则是优胜劣汰，适者生存。而企业界的生存法则是优胜劣汰，变者生存。正是由于变者生存，所以，我们的企业要进行持续变革，要跟随着企业内外部环境的变化而改变。变革有可能失败，但不变革肯定失败。随着社会的进步与文明的进步，世界各国互通有无，相互借鉴与学习他国的知识与科学技术。正是这种开明与开放，使得各种自然知识、社会知识、科学知识得到了普及。而知识的传播与普及又带动着社会的进步与变革，这种知识的本质与内涵的不断改变，正是由于世界各种变化促成的。知识分为直接知识与间接知识。经验与技能则是间接知识。当我们把经验与技能进行详细描述与书写下来，这时我们的经验与技能变成了间接知识。知识有三个递阶层次，包括数据、信息、知识。企业所面对就是知识的变化，所用的利器是创造新的企业知识。企业文化、价值观、企业的科学技术、企业的产品与服务、企业的管理、企业的人力资源都是各种跟企业相关的知识在沉淀，在起着决定性的作用。知识在改变，企业能不变吗？世界在变，企业能不变吗？

　　第三章

　　摘自于《21世纪的管理挑战》：我们面对的主要变革，并非是经济变革，甚至也不能算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。其中最重要的是世界观的变革。

　　点评：现今变革无处不在。当很多人热衷于考驾证的时候，无人驾驶汽车已被研发出来，并在未来几年有普及的趋势。当人们还在疯狂抢夺石油的时候，这时的电动车正在普及，用电比烧石油成本低，并且不污染环境。感觉是经济在变革，其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。当劳动力进入工厂还在挑三捡四的时候，工厂已经在落实机器人换人的员工计划。感觉是技术在变革，其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。人的观念是由其的人生观、价值观、世界观、宇宙观组成。观念是人们是否正确认识世界的关键。人口结构因素包括年龄、性别、人种、民族、宗教、教育程度、职业、收入、家庭人数等。对人口结构因素起最重要的因素是教育程度。没有受过教育或者教育程度低的人的思想观念比较落后，愚民化程度高。没有受过教育的愚民属野蛮人，不知文明为何物，不知法治为何物。人知礼义廉耻是从教育开始的。在监狱服刑的囚犯，绝大多数属于初中以下文化程度。所以说，教育对人的思想观念的更新很重要。由于政府部门重视教育，加上社会上重视教育，因此，人们的思想观念随着文化的提高，变得开放进取，包容开明，重视法治与科学。当然，也有些有大学文凭的人野蛮粗暴，不知礼义廉耻，这些不学无术的假读书人，不过是在大学里混文凭，专注于在大学里泡男女学友、约炮、玩游戏，不算真受过高等教育的人。如今是个信息爆炸的时代，各种知识与信息出现我们的手机信息里，网络里，让大家不由自主地接受了一些新的知识与新的思想，使我们的观念也随之改变。整个世界人的观念的改变，必然会带动科技的创新与进步。正是这种思潮的变革，引发了社会的变革，促进了技术的变革，影响了政治的变革，我们的企业也跟着变革，管理风格、管理模式、管理理念、管理制度也随之变革。所以，企业的变革是受社会大环境的影响而产生的。也就是外部环境侵袭内部环境，导致了企业必须变革。企业不变则死，变则通。变革有可能失败，但不变革肯定失败。外部环境是大环境，内部环境是小环境，为了适应环境的变化，企业只有通过变革以求生存与发展。企业必须适应于“丛林法则”；物竞天择，适者生存。

　　第四章

　　摘自于《创新与企业家精神》：为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。

　　点评：企业是经常需要转型的。原因是：一，产品销售情况非常差，市场已经饱和。产品在本地销不出去，在外地也销不出去，市场上竞争者众多，企业难以盈利，只有亏损，那么就需要考虑转型，不然，只会被自己拖死，耗死。二，产品的落后，产品的替代品多。当产品落后于竞争对手，并且迟迟没有开发出新的产品，导致企业亏损的，那么就要及时转型，换个行业，或换种产品做做。不转型的话，企业肯定死。三，整个行业产能过剩。产能过剩是由于市场供给过多，市场需求达到饱和造成的。供大于求，是产能过剩的根本原因。产能过剩有绝对产能过剩与相对产能过剩之分。四，适合大战略调整的需要要进行转型。战术是为战略服务的，企业的产品也要随着战略的调整而调，有时还需要企业大转型来配合战略。这种以企业转型来配合战略的，是为了企业长期性发展而进行的变革。四，人无我有，人有我优，人优我新，人新我转。企业要开发出没有竞争对手的产品，这样就能够获取高额利润。当跟风的模仿者与复制者来抢占本企业市场时，企业方要能够及时开发出新的产品让竞争对手不能马上模仿与复制，给模仿者与复制者一个措手不及。当竞争对手开发出跟本企业同样的新产品时，这时候，企业不要恋战，马上转型。在实践中，企业转型是一个大工程，特别是将要汰淘的产品还有利润空间，还有市场份额时，企业很难丢弃过去的产品与市场，往往不马上转型时，企业会被拖垮，睿智的企业家与高管在这种情况下，要有“壮士断腕”的决心与意志，立即转型。管理企业的决窍是“先求生存，后求发展”。如果连生存都解决不了，谈何发展?企业生存的关键是要有市场，要有盈利，有了盈利后就有资本去融资，去贷款，去为发展谋大局。活下来很重要，企业不要连走路都走不稳，就想跑起来，就想飞起来，这是不现实的，往往想跑与想飞要冒高险，要付出很大代价，有时候真的得到偿失。在企业转型阶段，企业的领导很重要，因为这关系到企业成败。让那些知识渊博、经验丰富、阅历广泛、意志坚强的创业家们去带领企业进行转型，这样的转型才会是不夭折的。

　　第五章

　　摘自于《生态愿景-美国现状思考》：现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之处，同时，创新也不再只是管理的外围事项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心。

　　点评：企业家是拥有企业与管理企业的人。创业家是新建企业与管理企业的人。现今社会，提倡创业与创新，更提倡在企业内部创业。创业有可能失败，但是不创业肯定失败。创业艰辛，守业艰难，事业从来都不会是一帆风顺的。创业家不但要学管理，懂管理，还要会用管理。管理是企业之魂，是企业之基，是企业之根。任何事物离开了魂，离开了基础，离开了根本，那么就如同浮萍一样，被狂风暴雨打得七零八落，不知飘向何处。创新是管理很重要的组成部分，如同管理的“心脏”。“心脏”停止了，人就完了；创新停止了，企业就完了。创新与管理是不可以割裂开来的，因为谁也离不开谁。创新并不是搞出个新的东西就可以，而是要进行创新管理。商业创新有十四个维度：一个维度是产品的创新，这是创造出新的产品与服务。二个维度是平台的创新，这是基于组件重新配置的衍生产品。三个维度是解决方案的创新，这是集成能产生客户价值的产品。四个维度是客户的创新，这是寻找到未满足的需求与新的细分市场。五个维度是客户体验的创新，这是重新设计的客户联系和互动的方式。六个维度是价值获取的创新，这是重新定义业务模式和创造利润的方式。七个维度是流程的创新，这是重新科学地设计流程，从而提高效率与效益。八个维度是组织的创新，这是改变组织的范围和改变组织结构。九个维度是供应链的创新，这是采购方式，采购内容等与订单渠道的变化。十个维度是市场开发的创新，这是新的发行或销售渠道。十一个维度是品牌的创新，这是影响力或重新定位。十二个维度是网络的创新。这是利用网络集成产品和服务。十三个维度是信息的创新，这是通过改变信息收集与利用的方式。十四个维度是人员的创新，这是通过新的招募人才的方式或者调整人员、调整职务的方式。

　　第六章

　　摘自于《成果管理》：做出决定或行动时，这些决定或行动就己经开始老化。去修补常态往往毫无用处的，因为“常态”只是昨日的现实。

　　点评：心动不如行动；行动不如马上就动。决策与执行决策，有些能立即、马上就做，但还有些却需要耗费时间，更有些要拖上几个月、几年，甚至于几十年。市场无时无刻不在变化，产品无时无刻不在更新，消费者的观念无时无刻不在转变，一切都在变，唯一不变的就是变化。时机是机不可失，时不再来。《国语·越语下》：“得时无怠，时不再来，天予不取，反为之灾。”可见，作出决策与采取行动是非常重要，“错过了这个村，就没那个店”，就是这个意思。随着时间的推移，决策会成为过去式，行动也会成为过去式，我们搞管理的，重要的是把握现在与未来，过去的已经过去了，过去的已经老化、蜕变、衰亡、消失。过去的已经不合时宜。我们需要审时度势，需要识时务者为俊杰，需要见机而作，需要与时俱进。过去的不可改变，未来却会改变。我们改变现在，就能影响未来；我们把握现在，就能把握未来。过去的事物，已经固化定型，成为常态化的东西，我们企业的管理思想、管理经验、管理模式、管理制度、企业文化、产品与服务、科学技术等已经定格在过去，想要靠修补常态，往往是在做无用功，这种“亡羊补牢”，已经晚矣，任何努力你都会发现是毫无用处的。修补常态，不如打破常态，进行破旧立新，进行系统化的管理革命。修补常态，是维护过去形成的平衡，改变常态，是在打破平衡。当企业中的平衡状态被打破，等于破坏了过去的利益结构，破坏了过去的权力平衡、组织平衡、利益平衡，必然会引起一阵混乱，使其处于组织无序状态，当这种无序状态只要合理地引导，科学地管理，又会恢复到一个新的平衡状态。这种常态革命，即从“秩序”—“失序”—“秩序”，“平衡”—“失衡”—“平衡”的一种过程。改变常态，而非修补常态，变革常态，而非维护常态，我们企业管理者关键的是建立一种“新常态”来取代“老常态”。“老常态”的产品与服务统统会被淘汰；“老常态”的企业人员会被新员工与机器人所淘汰；“老常态”的管理，会被新生代的管理所淘汰；“老常态”的科学技术会被高新科技所淘汰；“老常态”的工厂设备设施会被新的工厂设备设施所淘汰。企业的淘汰如同大浪淘沙般，淘掉了过去，创新了未来。“新常态”如同更新了，升级了一般焕发出新的活力。

　　第七章

　　摘自于《成果管理》：不能等到明天才开创未来，未来需要在今天被开创。而且，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。反之，所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。