管理大师德鲁克管理思想集成(3)

　　摘自于《创新与企业家精神》：主导市场的大型生产商及供货商，会因为多年的成功和所向披靡而变得狂妄自大。起初，人们不会把新进入市场的人放在眼里，认为他们不够专业。但是，当新进入市场的企业的市场占有率越来越高时，这些大型的生产商及供货商会发现他们很难动员自己的员工去反击。

　　点评：店大欺客。一些企业刚进入市场时，在质量方面，在服务方面，在对待顾客方面，很是小心翼翼，生怕得罪消费者，怕把牌子搞砸搞臭，于是在这种文化氛围之下，这些企业经营得很好，占据了一定的市场份额，在消费者之中也培育了品牌意识，渐渐地成了名企加名牌，获得了更加多的如同“名人效应”一样的“名企效应”所带来的产品溢价与利润。虽说这些企业得到了很大发展，但是对产品质量的尊重意识与顾客至上的意识逐渐削弱。表现为：为了降低成本，而采用劣质的原材料，或者把质量标准降低，以获得更多的利润；不再对顾客笑脸相迎，不再及时对顾客的不满意进行快速反应与响应；甚至有种你不买，总有其他人会买的心态，对顾客恶语相向，态度蛮横，露出店大欺客的言行；还有些利用霸王条款，欺骗、引诱、威逼顾客就范，以达到获得高额利润的目的。这世界商业的规律是，不怕你的企业有多大，也不怕你的企业生存了多久，只要对不起消费者，忽视消费者的需求，对不起社会，你的企业倒闭是肯定的。举几个例子来说明一下：一，美国雷曼兄弟公司成立于1850年，2008年破产倒闭，原因是不顾风险追求高利润，这公司生存158年了。二，世通公司成立于1983年，2003年破产倒闭，原因是财务造假，这公司生存了20年了。三，安然公司成立于1930年，2001年破产倒闭，原因是财务造假虚列资产，这公司生存了71年了。四，王安公司成立于1951年，1994年破产倒闭，原因是王安把企业交给了不会管理的儿子，忽略了产品的创新与替代品的攻击，这个公司生存了43年了。上述例子，说明了企业不是越大越好，也不是越久越好，当企业因为成功而忽视了潜在的危机时，就是陷入困境之时。新进入企业，只要攻击老企业忽略的地方，攻击老企业没有放在眼里的地方，老企业就会败北。老企业在沾沾沾自喜，狂妄自大时，就是市场份额被竞争对手蚕食之时。没有一家企业能永久主导市场，各种各样的竞争对手对市场份额虎视眈眈，面对竞争对手，只有重视，做好各种防范与应对措施时，才有可能保住自己那“一亩三分地”。

　　第十三章

　　摘自于《管理的实践》：企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金惟一的来源就是利润。

　　点评：企业的生存为第一要务。我们参加过一些培训课程，那种吹嘘可以赚很多很多钱的，那种认为只要跟他们合作就能扩大规模的，这些的不切实际的内容太多。包括有些商人动不动就说什么大数据、云计算、共享经济、众筹经济等，好象这样华丽的概念马上就能让人赚得盆满钵满一样。他们利用概念来给人洗脑，搞得他人云里雾里、迷惑不解。最切实际的，那就是投入一元钱，能够收获到几分几厘钱，没有这个现实基础，等于是在砌海市蜃楼，在建镜花水月。那些创业者，在创业的时候，要精打细算，要有清醒的大脑，明白除去各种成本外，每天、每月能赚多少钱，这些赚的钱能维持企业运营与生存吗?能够赚取足够的现金，招募员工，增置新机械设备，能够扩大规模吗?每天的利润都不知道在哪里，每天、每月的消耗的成本大于营业收入，连继续生存下去都成问题，还幻想着搞个什么项目，立马赚到百万、千万、亿万，这不是在自欺欺人吗?提这样的问题，并不是保守，而是要人立足于现实情况。要搞清楚自己有多少资本，有多少资源，有什么优点与特长，对什么最熟悉，有什么知识、经验、技能?然后，利用这些获取利润，维持生存。经商与管理企业，需要立足于现实，老老实实做人，踏踏实实做事，诚诚恳恳合作，本本分分经营。如果认为“马无野草不肥，人无横财不富”，或者认为“人有多大胆，地有多大产”，再或者认为“高风险才有高收益”，这样的价值观思想主导的你，肯定会走歪路与歧途，肯定会冒险挑战法律的底线与道德的底线，最后你可能富了，但你后半辈会有付出惨痛的代价，有人坐牢，有人命丧黄泉。想要不劳而获，想要一步登天，在法治不健全的社会，有人铤而走险，可以达到目的。但是在市场规范与法治健全的社会里，任何践踏法律与挑战商业规则的行为，必然会付出惨痛的代价，成为悲剧的人生。经商如同为人处世一个样。做人失败的会导致人际关系紧张，甚至于众叛亲离。做人成败，经商失败的人，总有人扶持，还有东山再起的机会。而做人失败，经商也失败的人，从此穷困潦倒，想要东山再起，却无回天之力。经营企业目的是追求利润最大化。但在实际操作中，在保证不亏损的情况下，持续获得利润的能力比什么都重要。因为不管怎么样，企业有了持续不断的利润，等于是活下来了，只要企业持续获利，就会有银行愿意贷款，后期经营就会“不差钱”，有经济实力增置设备，扩大规模；就会有股民购买企业发行的股票与债券，企业融资比较容易与方便；就会有消费者购买企业的产品与服务。所以，这一切的一切，企业能够持续获取利润是生存与发展的前提。先求生存，后求发展。先获利，后展望。先学会走路，后再学跑步，最后再起飞。路都走不稳，跑都跑不动，想飞的话，肯定摔死。获得利润生存下来，才是企业唯一的选择。

　　第十四章

　　摘自于《管理的实践》：企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的。因此企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。在过去几年中，几乎每个人都在谈生产力。提高生产力，更有效地运用资源，不但是提高生活水准的关键，也是企业活动的成果，这已经不算什么新观念了。但我们其实不太了解生产力是什么，也不懂得如何衡量生产力。

　　生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两回事，这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实。

　　点评：企业的创立、运营，占领市场等都需要拥有各种资源。企业的有形资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料、资金、人力资源等。企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。不管是有形资源还是无形资源，只要懂得利用，都会变成创造财富的资源。不懂利用资源的，资源还是资源；懂得利用资源，资源就能转变成财富。资源的利用，在于用它们来创造顾客，顾客是给企业带来源源不断收入的根源，也是让企业创造财富的基石。离开顾客，企业一切等于零；拥有顾客，企业就拥有一切。企业的生存与发展，都是要靠顾客维持的，企业所做的一切，归根结底还是为了满足顾客的需要。顾客需要什么，企业就要生产什么；顾客喜欢什么，企业就要提供什么；顾客厌恶什么，企业就要远离什么。生产力，就是能有效地利用一切创造财富的资源来满足顾客、服务顾客。构成生产力的三要素：一，是生产工具为主的劳动资料；二，是引入生产过程的劳动对象；三，是具有一定生产经验与劳动技能的劳动者。简而言之，生产力三要素是劳动资料、劳动对象、劳动者。例如，企业中的生产力三要素是机器设备等劳动资料、原材料与半成品等劳动对象、管理者与员工等劳动者。要提高生产力，必须通过科学的管理使得各生产要素之间达到平衡。平衡的状态，意味着生产力达到最大化，资源利用达到最大化，并且能以最少的资源、最少的时间、最少的努力、最合适的成本，获得最大的产出。提高生产力的关键，还是需要企业学管理、懂管理、会管理，而不是"夜郎自大"的吹嘘，更不是"坐井观天"狂妄。重视学习的企业，熟悉"学习曲线"规律的企业，肯定要比其竞争对手拥有强劲的竞争力、生存力。企业的谦卑孕育着自身的伟大。谦虚谨慎的企业决策者，你身边应该要有知识渊博的顾问、专业技术娴熟的专家，而不是趋炎附势、阿谀奉承的佞人。"砖家"与专家的区别在于，"砖家"是不学无术之徒，夸夸其谈、徒有其表；而真正的专家，肯定有真才实学，且知识渊博、见识不凡。顾问与专家，他们可以帮助你弥补知识的不足。提高企业生产力，需要有真才实学的顾问、专家出谋划策。提高企业生产力，必须重点放在效率、效果、效益上。科学管理绝对能够提高效率、效果、效益，而企业的效率、效果、效益提高了，企业的生产力就随之水涨船高了。

　　第十五章

　　摘自于《管理的实践》：管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须执行，而工作必须由员工来完成—从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使员工最有效地进行工作。这也意味着应该将人视为资源—也就是说，人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像处理其他资源一样，给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理，才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要器官。

　　点评：管理员工是一门科学与艺术。因为员工包括管理者员工、普通员工、机器人员工。而且员工因为年龄、性别、知识结构、受教育程度、技能、经验等不同，所采用的针对性的管理方法也会不同。针对管理者员工、普通员工、机器人员工的管理方法也不是一种模式、一种方法能解决得了的。正确的管理员工方法是定制度、设规则，用机制来管理员工，比用人去管理员工是较适宜的。机制的管理方法是“法治”，用人管理的方法是“人治”。由于人有七情六欲与复杂的人际关系，所以，“人治”没有“法治”公平、公正让人服气，并且人际矛盾冲突较少。管理作为管理者的员工，要通过任人唯贤来管理他们，正确的方法是寻找人才、识别人才、重用人才，留住人才。让德才兼备的人才上位，采用激励措施，充分调动他们的工作积极性，发挥他们的聪明才智。管理作为普通员工的方法是支付他们高于行业平均工资的薪水，采用计件制来考核他们，以日产量或者月产量来衡量他们的业绩，并且设立奖惩措施进行赏罚分明。对普通员工以薪酬与奖金激励为主，以精神激励为辅。管理作为机器人员工的方法是聘用有机器人方面知识的技术员与专家来管理机器人员工。机器人员工的管理最重要的是采用最新科学技术来装备机器人员工，科学地对机器人员工进行编辑、下指令，对机器人员工进行防病毒处理，经常检修、维修机器人员工。管理工作最重要的是设计与计算出工作流程与作业程序，按流程作业，必须要以满足最大效率、效果、效益为原则的基础下进行。工作干得好不好，业绩突不突出，关键还得看有没有提高了效率、提升了效果，增加了效益。以效率、效果、效益去衡量工作的成绩的好坏、优劣，这是管理工作的核心要求。组织员工，在于企业家的组织能力、管理能力、调度调配能力。组织工作，在于企业家的计划能力、目标管理能力、预测能力、执行能力。员工是人力资源，因此，现在的企业管理部门有专门管理员工的部门叫“人力资源部”。企业没有不可用之人，关键看企业家能不能用，每个员工都有擅长之处，擅长于营销的，你让他去做生产运营，肯定不是很理想的；擅长于搞研发的，你让他去做营销，肯定不是很理想的。知人善任，任人所长，把合适的员工放在合适的岗位上，这都是考验管理者管理能力的重要内容。每个员工都需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能，所以要通过心理测试、个别谈话、幕后考察、科学评估来采用适当的管理方法来调动员工们的积极性。让员工们做自己喜欢做与擅长做的工作，往往能起事半功倍的作有。对适合于管理岗位的员工，任职他们能充分发挥个人能力的职务，并且让他们有种对企业的归属感，那么企业是充满活力的、生机勃勃的。

　　第十六章