管理大师德鲁克管理思想集成(4)

　　摘自于《管理的实践》：最重要的是，新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力提负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任何阶层，对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力，以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。新技术不但不会造成垄断的情况，反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。

　　点评：新技术的应用，往往提高了生产运营的效率，进而提高了产品与服务的效益。因为效率的提高，使得单位生产成本降低，进而减少了对生产一线的工人需求，于是又减少了人工成本，显而易见，效率的提高跟效益的提高是成正比的。为了追求效率的极限，人力劳动者是达不到这种要求的，于是众多企业采用人工智能的机器人作为工人来从事生产，结果是新技术没有造成管理者过剩与技术人员的过剩，而是使得一线的工人过剩，最后企业不得不减少一线工人的数量，增加管理者与技术人员的数量，以适应新技术应用所造成的节省成本，提高效率与品质的后果。打个比方，以前需要一万多一线工人从事生产的企业，由于采用机器人这种新技术，现在只需要几百人数量的一线工人；并且把管理者与技术人员提高了两倍以上。所以，新技术的应用使得未来企业需要更多的管理者来管理机器人员工与人类员工，需要管理者拥有人工智能管理学等这样与机器人打交道的管理知识与管理技能。一线工人变成了机器人在从事生产，那么基层的人类员工需要担负起管理工作，成为基层管理者。绝大多数的技术人员不但要有科学技能，还要身兼两职能，既是技术人员，又是管理人员。如果技术人员没有管理知识、没有管理技能，不能从管理者的角度思考问题，那么肯定不是一个称职的技术人员。无论是基层管理者、中层管理者、高层管理者，他们的责任与能力要随着新技术的应用而加强，企业方对管理者的思考问题、选择问题、解决问题的能力水平要求会越来越高。技竞习择，适者生存。在科学技术竞争的世界，需要通过学习力来提高诀择、选择的能力，只有适宜这种环境的管理者才能够生存下来。新技术的应用在未来企业中，企业的产品与服务越来越定制化、小批量、个性化，这需要高度的分权、弹性和自主管理，因为垄断决策权的情况比较适宜于规模化、规格化、大批量、同一化的产品与服务。不同的情况，要采用不同的管理方式。定制化、小批量、个性化的产品与服务，需要把决策权下放，让员工们进行弹性生产与自主管理，在企业中识时势而为，视时势而行，才能做到“技竞习择，适者生存”。

　　第十七章

　　摘自于《管理的实践》：企业需要哪些目标，以及如何衡量目标达成状况，都因公司而异。而且和其他领域不同的是，当谈到实物与财力资源时，并非所有的管理者都会参与目标的设定；规划实物和财力资源不虞匮乏，主要是高层主管的职责，执行这些计划则是专职部门的工作。

　　不过，实物资源和财力资源非常重要，不容忽视。任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺。企业都需要物质设施—工厂、机器、办公室，而且每家企业都需要财力资源。寿险公司要能称之为“投资管理”，而且可能把它看得比营销或创新还重要，但对玩具批商来说，财力资源可能只是单纯的获得季节性贷款的问题。然而，除非确定能获得所需的财力资源，否则两家公司都无法运营。没有预先规划运营所需的资金，就贸然设定目标，就好像还没有点着炉火，就急着把肉放进烤箱一样。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当做“应急之策”，而不是看作深思熟虑的谋略。

　　点评：巧妇难为无米之炊。实物与财力资源是企业的“大米”，企业的运营，一举一动都需要实物与财力资源支撑。对企业而言，有钱锦上添花，无钱寸步难行。但有钱时，不会财务管理，那么也会“钱到用时方恨少”。很多企业本来经营得很好，由于忽视对财务的管理，不但“欠了一屁股债务”，而且庞大的身躯轰然倒下，企业破产倒闭了。企业的产品有销路，不愁销不出，而且持续有利润的回报，但是企业却没有钱买原材料，没有钱给员工发工资，没有钱给股东分红，这说明什么?这说明企业经营不善，要不高管不懂管理，要不高管不会管理造成的。或者是高管决策失误，盲目扩张造成的。有些企业靠融资，靠借贷生存，只要融资的钱一到手，贷款的钱一到手，就没有计划，没有规划，不会理财地乱花钱，最后是钱越借越多，债务越来越重，等到资不抵债时，才发觉想要亡羊补牢，为时已晚。财务管理是要会算细帐，小处节约，大处节省。企业的财务管理在四个阶段可以这样做：一，在企业初创阶段。企业的资金来源是创始人的存款与资产、合伙人的资金、股东的出资、天使投资人的投资。企业初创阶段，由于产品还没成形，规模还没形成，构架还在组建中，产品销售还未获得持续的、稳定的利润，那就不要急着到处借钱。向亲朋好友借钱，如果不能及时归还，肯定会得罪亲朋好友，亲情与友情会产生隔阂、破裂、猜疑。创始人在家庭中的声誉会受损，矛盾会激化。有些人因为借亲朋好友的钱没有归还，最后的关系变成了“老死不相往来”了。向银行等金融机构，如果不能及时归还，肯定会钱越借越多，形成利滚利，再也还不起了。你抵押给银行等金融机构的资产成了这些金融机构的了，你的个人信用进入了失信黑名单，有些事情做不了，再也没有谁借钱给你了。甚至于还不起债务，还有牢狱之灾。所以，在企业初创阶段，如果产品与服务有稳定的市场、稳定的利润回报，那么缺钱时，可以向银行等金融机构借贷，以度过经营危机。二，在企业发展阶段。在这个时期，企业需要跟银行等金融机构建立各种良好关系，以备不时之需。企业的扩张要理性，要根据自身获得利润回报的实力采取渐进的方式扩张。本企业有钱时，要按“三三制”进行财务管理。全年利润的三分之一，用于给股东分红，给员工发奖金；全年利润的三分之一，用于企业购置设备、改善办公环境、增加管理费用、扩大规模等生产经营活动；全年利润的三分之一，用于投资稳健性的回报活动，例如存在银行获取利息、购买国债、购买稳健性的理财产品等等。本企业没有钱时，可以向银行等金融机构贷款，贷款的数额够用，能及时还得上就好。不要盲目贷款，贷款的数额不要太多还不上。没有什么急需，不要轻易向银行借钱。三，在企业规模阶段。这时，企业的规模大了，融资方向要向发行企业债务、发行企业股票迈进。这时的财务策略是“借钱生钱”、“以钱生钱”。同时要会理财，财务管理要精细，不该花的钱坚决不花，不该用的钱坚决不用。节省成本、节省开支、消除浪费的思想要贯穿财务管理始终。四，在企业衰退阶段。这时企业要积极转型。把最赚钱、最稳定获得利润回报的产业部门留下来，把那些赚钱少、不赚钱的产业部门都剥离出去，如果这些赚钱少、不赚钱产业部门能卖出去换成资金最好。把那些闲置的机器设备、厂房、办公场所、办公设施能卖的就卖出去，能换成租金收入的就租出去，尽量换成资金最好。这时的企业需要大量的资金救命；需要轻装上阵，自力更生，进行自救。

　　第十八章

　　摘自于《管理的实践》：企业应该根据绩效来决定升迁。危害最深的做法莫过于为了把绩效不彰的员工踢出去，而推荐他升官，或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼，借口就是“假如没有他，我们不知道该怎么办”。升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。同时，还必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁决定，才不容易发生“把庸才往上推”，或“把优秀人才藏起来”的情况。

　　升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源。如果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上，不仅有损于团队精神，而且，也是对昂贵的稀有资源的一种浪费。有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职，既然如此，他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作，并且实实在在地和员工说清楚，免得他们抱着虚幻的期望。但是在大多数企业中，升迁机会失衡其实只反映了僵化的传统、混淆的目标、心理上的怠惰，或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。

　　企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司的规模越大，就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识—即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。

　　点评：晋升优秀的员工，这是良币驱逐劣币；晋升绩效差的员工，这是劣币驱逐良币。从企业的用人风向可以看出企业重视什么。重视人才，就会重用人才；不重视人才，就不会重用人才。重用人才的企业，未来的发展前景肯定光明；不重用人才，专用吹牛拍马之辈，企业的好景肯定不长，见微知著，正是此理。在晋升员工之前，企业要先搞清楚什么是人才。谁是人才?怎么识别人才?人才的识别，无外乎考察其是否德才兼备。德，是指遵守国家法律法规，遵守社会公共道德，或者说其人品好。人的品行有优劣，才能有高下。有些人善于伪装，是伪善之人，如果只听其美好的言论或者他人的美好的评价，会误以为其人品好、品行端。其实，识别人才的品行，只要观察其是否遵守国家法律法规，是否遵守社会公共道德，就可以识别出其品行的好坏。观察其口若悬河，信誓旦旦，但只要其不遵守国家法律法规，不遵守社会公共道德，肯定不是个善类，而是伪善之人。把这种人比喻成“披着羊皮的狼”，一点都不为过。识别人才的才能，只要观察其勤奋好学，能学以致用、知行合一，交办的事情都能做好，肯定是有才能的。又或者他的工作态度与工作绩效比其他人好，肯定是有才能的。用人，必须坚持以德为先，德才兼备。没有德的人才，如果其违法乱纪，阴谋算计，会把企业带入万劫不复的深渊，要这样的邪才、坏才有何用？晋升德才兼备的人才，还有一个前提条件是要有团队精神。因为团队精神能凝聚人心，团结众人。有些人才虽说德才兼备，但是喜欢单打独斗，但是要成为管理者与领导者，是要统御下属、统率众人的，如果不能团结大家，陷入内讧内斗当中，时间、精力、金钱、资源耗费在各种算计之中，对企业是有百害而无一利的。在对待内部晋升与外部晋升方面，应该以内部晋升为主，外部晋升为辅。如果企业专注于外部晋升，只在企业外招聘管理人员为主，那么就会寒了企业内部人员的心，不利于企业员工的工作积极性；如果企业专注于内部晋升，只在内部员工中选拔管理人员，那么会容易陷入近亲繁殖，助长裙带关系，不利于企业的管理与变革。总的说来，内部晋升要占百分之六十以上，外部晋升要占百分之四十以下。从外部招聘管理人员，有利于企业输入“新鲜血液”，输入新的价值观，促进企业的转型与变革。无论是内部晋升，还是外部晋升，两者缺一不可，相辅相成，相得益彰。

　　第十九章