「致敬改革开放40年40人」宋志平：国企改革的守望者(3)

其实，互联网经济需要实体经济的配合。那时我们有两个条件还不具备：一是没有移动终端，还没有智能手机；二是没有网上支付手段，再加上没有很好的仓储物流和配送条件，电子商务没有真正做成，最后只是建成了电子信息网。

北新在深圳还做过E-Home,主要经营家电业务，就是你说的家电零售。当时我们本来不想自己开店，后来觉得国美、大中电器的模式不错，就开始自己做。北新从深圳、台湾请了不少店长，第一次开店我也去了，热闹非凡，接着又陆续做了十几家店。后来由于连锁店出现亏损，没能继续坚持下去，最后都卖给了国美。

其实，这些业务如果有风险基金就可以做下去，但那时国内还没有基金公司，如果把这些业务放在上市公司，一旦亏损就无法承受，只好把它卖掉。

现在想来也没什么遗憾，因为在做企业的过程中，有些创新成功了，有些没有成功，有些坚持下来了，有些半路终止了，各种情况都会出现，这是必然的。不能因为害怕失败而不去探索创新，如果回到当年，在大的战略方向上我依然会选择创新，只是会在战术上有所调整。

宋志平当年从技术员转做推销员，当时许多人并不理解

债主临门 临危受命

经济观察报：您的书中曾多次提到艾柯卡，您觉得自己和艾柯卡相比，有哪些相似之处？艾柯卡的经历于您来说，意味着什么？

宋志平：年轻时，我非常崇拜美国商界传奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司，但被福特二世无故解聘，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒的总裁，带领公司起死回生。艾柯卡有一本书，最早引进到中国时名叫“反败为胜”，后来更名为“艾柯卡传”。“我理解，在这世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为，即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”当年独到这段话，我被感动得热血沸腾。艾柯卡身上那种反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神，一直激励我不断前行。

我和艾柯卡的相似之处是面对困难时那种百折不挠的精神。我的职业生涯是由一个个困难串联而成的。就像当年我由技术员去做销售员，是因为看到产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，于是自告奋勇做了销售员。

后来，工厂揭不开锅，我做了厂长。我知道那是个苦差事，但是我还是硬着头皮做下去，最后带着北新背水一战，一点点啃硬骨头，度过资金危机，实现A股上市，今天成了全球最大的石膏板公司。到中国建材当总经理同样是个苦差事。那时企业债主临门，但上级选择了我，我只能毅然决然地进入“弹坑”，之后推动海外上市，发起水泥行业联合重组。同时担任国药董事长期间，把两家企业先后带入世界500强。在这之后，又推动了两材重组，两材重组是有难度的，毕竟两家企业竞争多年，要走到一起谈何容易。但我一点点做工作，将心比心，一碗水端平，两家企业迅速成为一家人。从不轻言放弃，这是我的性格特质。很多人只看到我温和的一面，没有看到我内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格，让我做成了一些事情，包括北新建材、中国建材和国药。如果不是坚持，这些企业不会有今天的成绩，甚至北新建材和中国建材可能早就不存在了。

经济观察报：您刚才提到进入“弹坑”，当时究竟是什么样的景象？

宋志平：2002年3月，经国务院批准，我被任命为北新上级公司中国新型建材集团总经理。当时北京市有位领导说：“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司？”当时的中新虽然是央企，却不为人所知。

就职那天，我坐在主席台上，集团办公室主任忽然递过来一份文件，是法院关于冻结集团资产的通知书，我看了一眼，就把文件翻过去轻放在桌上。我想，不能让坏情绪影响我的就职讲话，我希望能让大家感受到热情的鼓励。其实这么多年来，常发生讲话前收到令人不快消息的情况，我总跟下属讲，如果不是很着急的事情，就等我讲完话再告诉我。

到中新集团上班后我面临着许多问题，办公楼被债权人“叠封”了，那是我第一次听说这个词，是指资产被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。集团后面的小院子里不敢停放集团的汽车，稍有不慎就会被法院扣押。财务部办公室的门上也被法院贴了封条，财务经理说，白天不敢进去，只能晚上揭开封条进去办公。

有趣的是，在一次中组部的短训班上，我居然和查封我们资产的那家资产管理公司的老总坐在一起，我跟他开玩笑说，你真会逼债，都跑到课堂上要债来了。

经济观察报：最终如何化解了债务？

宋志平：我们参考了粤海重组，保住了中国化建的股权，后更名为中国玻纤，把财务公司交给海航集团进行债务重组。我常想，在企业的经营过程中，风险是常伴左右的，化解风险的能力和处置危机的能力是做企业的基本功。就像人免不了会生病，但如果免疫力强再加上有效的治疗，就能很快康复。

2006年中国建材股份上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来，采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。